如何让干部“流动”
华为创始人任6月27日在公司内部会议上的讲话。任的“影协”指的是华为的区联席会议。按照华为官方的说法，是代表公司协调监督权和干部管理的专门机构，是全球区域战略制定和实施的组织者和监督者，也是区域平台建设和组织运营的管理者。演讲内容如下:
第一，电影协会是公司的重要组织。我们应该尽快行动起来，肩负起历史的重任，促进干部的循环流动。
今天就算电影联合会召开成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，没有送日式拉面，但反正是成立了。之前影协觉得定位不清晰，想找一个完善的文件，但是起步和行动太慢。电影协会负责干部的循环流动是一个新生事物，没有人能规划得清楚准确。所以边走边看是再完美不过了。不是一级串联机构，乱象不会影响公司流程运作；它在流程之外，与流程操作并行，并激活流程的流程。我从不追求完美，先存在，再完美！
影协的人都是资深的，大部分都做过地区部的社长。什么是学长？就是威望。我相信，有一些二十多岁的孩子比我们这些老人聪明。我们为什么不选最聪明的孩子来领导电影协会呢？他不可能是。技术没有生命，聪明就能玩；但你玩不起人，你得有资格，有经验。影联是华为非常重要的一个组织，就是促进干部的循环流动。我和胡聊天时，谈到了干部的成长。他说我们干部的成长有一个短板。他们都来自基层。他们容易盯着下面，喜欢抓具体的东西。当他们在天上抓东西的时候，会感到失落，感到无力。这是现在影协的感受。我们认为，电影协会应该在这个历史时期做出历史性的贡献。
电影联合会要肩负起历史的重任，加强干部曲折成长体系建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，摆脱地方主义和部门利益。这些年人才不能流动的原因之一是地方主义和部门利益的阻挠。这种文化使组织与场景脱节。如果形成两个阶层，华为迟早会分裂，公司的未来也会被耽误。要打破僵局，必须加强干部流动，这是一项重要的工作，电影协会应该在这个历史时期承担这项任务。
最近中国航母的选舰方式给了我很多启发。选择中国航母的人是“疯子”，不是“疯子”，而是一生热爱航母，有奉献精神的人。不然工作十年就跳槽了，培训烧那么多油的经验也没用。美国选航母舰长，肯定是曲折成长的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功的实践中选拔优秀干部。干部流动的目的是为了形成强大的作战集团，为战场选拔优秀人才。
我们每年给每个轮值CEO 50个提名权，但真正的干部资格认证还是按原审批流程审批。提名总数没有限制。如果你在流程之外提出，你必须通过流程获得批准。如果不认可，可以选择再次提出，也可以选择放弃，但一定会激活评价。当然不是说你想让谁当炊事班长就能提的。进入流程讨论，大家都说你把他变成班长后，周围的人会受不了。他是中将，那么多钱，我至少是少将。推广一个人的目的是激活一个大区域。我希望你想成为一名少将。想当少将，必须拿出少将的条件。人的一生只有几十年，你只能在这短暂的时间里把自己培养成航母舰长。看干部，要看这个人的贡献有没有达到目标。我不羡慕年轻人拿高工资，但只有做出巨大贡献才能拿那么高的工资。我们将进一步实施这项新的薪酬改革。我们在过去二十年中克服了不平坦的道路，当我们走上新的道路时，我们需要新的条件。三个人拿四个人的钱，做五个人的工作，这是我们对未来的期待。经过这次变革，华为将脱颖而出。
我和朱浩刚、韩硕谈话时说，有成绩的地方就要有人才。目前，30%的小国仍在亏损。你以为一个盈利70%的小国能带起30%的亏损小国，优秀的人员能把他调到亏损小国吗？先把这30%的小国扭亏为盈，然后再做干部横向调整，让我们尽快把优秀的干部调整到合适的岗位上。当然，我提倡内生干部。虽然有些小国进步不大，但是他们的监督者已经在改变了，所以我们应该给他们一个机会。这样大家都说要出成绩，都想扛炸药，以后有利，让公司的团队充满活力。
所以要加快干部的选拔和流动，避免本位主义保护，避免烟囱。为什么BG有很多烟囱干部？你不给他干部，他也要打仗，只能从新兵中找。丁云说，他所在的重旅，30%是13 -14的员工，50%没有海外经历。这些人飞往拉丁美洲。第一，他们不知道怎么开枪，因为技术不行。第二张嘴打不开，英语又不好，结果就是成本高。要加大力度让这些优秀的年轻人去一线、去实战，把有实战经验的人拉回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵、炊事员、警卫、担架兵中入选重装大队...是因为他是一个优秀的年轻人，上过战场，两三年就长成一棵小树。
第二，考察干部，要从重大节日中选拔有奋斗精神的干部，看干部的长期性，不要执着于缺点；同时，干部要克制自己，严格控制自己的欲望。
电影协会最重要的任务就是考察干部。我们有654.38+0.5万员工，但是很多选拔干部的权力都在常务董事会。常委会议在家里开，谁写得好就提拔谁，容易造成大家专心拍电影。现在要加强对优秀干部的面对面交流和考察。
我们处在一个日新月异的新时代，在干部使用上不可能长期墨守成规。今年胡跟我说，他问企网今年年底能不能排出25%的优秀机构。既然有25%的优秀机构，那就让这25%接手世界上最后的25%，明年再出来25%，再接手最后的25%。这样，三五年后，这个世界上除了我们还会有谁？
《福布斯》和美国几家著名杂志怎么说华为对美国的威胁？为什么美国这么怕华为？因为美国公司追求短期利益，华为可以控制人的欲望和贪婪，所以可以长期发展。胡的“采集与共享系统”有几个特点。第一个特点是它应该是包容性的而不是压迫性的，它应该包括客户和员工的利益，也包括资本和各种要素(如知识产权)的利益。这种机制可以永远存在。应该坚持这种分配制度和干部制度，逐步整顿，努力提高，以后没有必要再增加1/5的人力。我们的生意有可能翻倍。因此，我们在选择人才时不应该拘泥于一种模式。
选拔人才讲究人的大节，就是要敢于奋斗，不怕吃苦，不富则安。公司里有些人目光短浅。赚了两块钱，他们就移民加拿大。他没有野心。为什么要选他当干部？连叫苦连天的干部也没有。美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快？这怎么可能呢？为什么要用这个怕死没用的懦夫？
选拔干部的方法必须改变。一方面，组织要看到干部的长期性，不要总抓缺点，要给他们改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，看长远利益，不要看蝇头小利。过去我们要求完美，不理解有缺点的干部。现在缺点归缺点，成绩归成绩。不要因为有成绩就原谅缺点，更不要因为有缺点就选择。年初我们公布了干部八条，七八月份还要发。让不同级别的干部先讨论一下，利用八个月的缓冲时间，让大家学习这八项规定，改正你存在的问题。在公司这么多年，这么多不良合同都是干部培训费。不值得用一瓶酒和一包烟来代替你。但如果不被替换，就按照法律规定跟风，这是不合适的。你现在改问题，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史的方法处理。兄弟们不肯饶你，你交了点钱就过来了。经过努力整顿，队伍会焕发出战斗力。
三、行政改革，先建后改，要注意选拔行政服务管理者，均衡发展。
行政服务经理的选拔也很重要。我们每年要交200亿的行政经费，但是人员的低水平低素质会造成很大的浪费。
先建后改。我认为在行政管理中，不是简化行政，而是先建制度，先立后优。在这个问题上，电影联合会应该和行政协调，把一些有能力、能处理大量资金的管理干部从作战部队调到行政岗位上，而不是说现在行政岗位的人一定要提拔。当然要提到有能力的人。现在的岗位人员工作多年，有能力，也能晋升到这个级别。过去，我们只重视客户关系、研发，而忽视了GTS和行政管理。未来要全面均衡发展。
李杰、任书禄破格晋升15行政人员。
第四，我们要与公牛赛跑，敢于斗争，敢于领导。
我们应该充分理解轮值CEO制度。轮值CEO是轮值期间华为最高级别的领导。主席和我是实际上的领导人，行使否决权。我们不行使决策权，决策权是轮值CEO领导下的常务董事会。当然，董事会的结构现在还不完善，我们会在三到五年内改变到完善。在郭萍领导的葡萄牙IAC会议上，轮值CEO制度得到充分肯定，对优秀干部的保护优于西方个别决策机构的作用。轮值CEO制度走对了路，充分保护了干部。如果像西方公司一样换几次CEO，每次都会带走一批干部，人才流失，公司肯定会倒闭。
华为朝气蓬勃，三位轮值CEO每天也很兴奋，因为他们知道自己发的文件三五年后华为会是什么样子，所以特别有信心！你应该仔细阅读我的四点声明。第一，要把控价值评价体系，这是很有远见的事情。除了共享制度，还有很多事情包括在R&D的投资和知识产权的承认，这些都是价值评估的变化。二是控制商业生态环境。现在我们非常热衷于项目管理和业务。因为我们有权利，做商业生态环境没意思，这也是缺点。第三是技术层面，第四是管理的简化，重点是“简化”二字。
费敏有很多担心，特别是美国太强大了，说你不要唱那么多歌，至少不要唱反美的歌。美国很怕唱那些歌，他的美国同学不买中国手机也不买华为手机。这时，徐志军提出了“与公牛赛跑”。要敢于超越美国公司，最多输一次。华为做了这么大的贡献，它倒闭了我们也不后悔。只要我们努力，我们就能和公牛一起奔跑，我们应该敢于努力。大时代变化太快，华为的后发优势已经开始显现。我们要敢于引领、超越、驾驭这个时代。美国怕有道理，因为它真的了解华为。
我们现在处于一个自发的良好的历史阶段。没有一个好的调整或者提升，有可能我们会没落。经过3-5年的整改，如果能真正激活团队，华为五年后会很强大。这种实力证明了华为“走过了一段潇洒的时光”。我们说:“我用生命赌明天，我用青春换生命。我不在沉默中死去，就在沉默中爆炸。”为什么不与公牛赛跑呢？