松下公司的员工管理
松下公司的员工管理
案例介绍
在普通人的印象中，松下几乎是家用电器的代名词。的确，创立于1918的松下电器，经过半个世纪的开拓发展，在60年代已经成为全球最大的家用电器制造商，其产品种类之多、市场范围之广、成长速度之快、经营效率之高令世人惊叹！而且从20世纪80年代初开始，松下电器在全球市场逐步树立了以技术研发为先导，以多方面合作为主要方式的综合性电子产业形象，从家电王国转变为电子信息产业的大型跨国公司。松下取得如此巨大的成就，不仅得益于其多元化的经营战略和特定的社会历史环境，还得益于其精英人才思想，这为其成功奠定了重要基础。正如松下幸之助所说，事业的成败取决于人。没有人，就没有企业。松下不仅是一家制造电器的公司，更是一家培养人才的公司。
折中的人才观
作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，即集中全体员工的智慧。在他看来，松下电器依靠的不仅仅是总经理、干部或主管，而是全体员工的商业智慧。为此，公司努力培养人才，加强对员工的教育培训。根据长期人才培养计划，公司提供各种全面系统的培训和教育讲座，以提高员工的素质。
在获取人才方面，松下认为，吸引人才应聘的手段不是靠高薪，而是靠企业树立的商业形象。松下是这么说的，也是这么做的。多年来，他们总结了许多人才提拔和使用的经验。
如果遇到想走上新岗位的人，只要新人人品好，可以让他学习，不一定要用有经验的人。
人员的聘用要与公司工作的学历水平相适应。如果文化程度太高，也不一定有用。只要你性格好，肯努力，就能学到技能和经验，也就是所谓的:劳动成果=能力？热情
提拔一个年轻人，不仅要提拔他的职位，还要给他别的东西，帮助他树立威信。
但是在提拔人才的时候最重要的是一定不能有私心，一定要完全建立在这个人是否适合那个工作的基础上。松下认为，建立这种晋升氛围有利于年轻人的成长，并将带动整个公司各方面的进步。
松下先生让年轻的工作人员回答顾客关于松下电器公司制造什么的问题，说松下电器公司是制造人才的地方，也制造电器。松下的愿望是这样的:事业是人为的，人才可遇而不可求。培养人才是重中之重。不培养人才，事业就没有成功的希望。日本客户评论说，其他公司因为使用人才而输给了松下。
至于人才的标准，松下认为虚心好学、标新立异、经常有新想法、关心公司和公司整体、不自私、能为集团着想、有独立经营能力、能忠于职守、有担当公司重任的人都是人才。
把培养人才放在首位
松下的员工教育从加入公司开始。所有新招聘的员工都必须经过八个月的实习培训，才能被分配到工作岗位。
为适应事业的发展，松下人事厅还规定了以下辅助措施:
一是自行申请制度:干部工作一段时间后，可以主动向人事部门申请调动和提拔，经考核合格后也可以提拔使用。
二是社会上的招聘制度:有空缺时，人事部门也可以从公司内部招聘合适的人选，不一定要在原单位按资历依次提拔干部。
三、社会留学制度:技术人员可自行申请，经公司批准，到公司开办的学术或教育培训中心学习专业知识。公司根据职业发展需要，优先安排急需的专业人才学习。
第四，海外学习制度:定期选派技术人员和管理人员出国学习。除了向欧美和中国输送留学生，还向中国输送留学生。北京大学和复旦大学都是松下派出的学生。
松下体系建立以来，培养了一批企业家和专家，因为松下把人才培养放在首位，有一套培养人才、团结人、使用人的方法。事业部长级别的干部大多是高学历，熟悉企业管理。他们中的许多人懂一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年轻有能力，雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈的竞争中取胜的野心。这是松下实现高效管理的前提。
注重员工个性的培养
松下强调真正的教育是培养一个人的人格，传授知识只是教育的第二层含义。他认为，现在的教育虽然叫教育，但不能算是真正的教育。真正的教育是提升一个人的人格。只有传授知识不能算是教育，传授知识只是教育的第二层含义。给成长中的人知识是给他们武器，而不是教育本身。教育的中心是以培养一个人的人格为第一位。至于知识和技术，可以说是附属教育。
一个性格好的人，有一个好的工作环境，可以自我激励，让今天比昨天好，明天比今天好。即使在恶劣的环境或衰退中，他也能克服困难，承受压力，以积极的心态渡过难关，打开胜利的新局面。
培养员工正确的价值判断能力
没有足够的专业知识，无法满足工作的需要，但员工如果不能正确判断事物的价值，也是一群乌合之众，无法促进公司乃至社会的繁荣。
培养员工正确判断并不容易。但只要培养随时判断价值的意识，就会有准确的判断。这样在做事的时候就可以把错误降到最低。所以平时要参考别人的意见，和自己的想法对比，想出更好的办法，做出最好的决定。
所以要鼓励员工不断努力，互相学习，研究如何做出正确的价值判断。
用人善于组合搭配。
聚集同等智慧的人，不一定能让工作顺利进行，但往往只有分工合作才会有辉煌的成果。
用人的时候一定要考虑员工之间的相互配合，这样才能充分发挥个人的聪明才智，这也是人事管理中的金科玉律。一般来说，适应性就是把一个人放在最合适的位置上，让他发挥自己的才能。但进一步分析，每个人都有长处和短处，所以要想取长补短，就要在分工合作中考虑双方的长处和短处，互相学习鼓励，共同谋求事物的发展。
怎样才能做到人员协调？松下认为，没有必要为每个职位都选择聪明的人。这种观点可能很难理解，但可以想象，如果把十个自认为一流的优秀的人放在一起做事，每个人都有他坚定的意见，那么十个人就有十个意见，不可能做出决策，计划也不会推进。但是，如果十个人中只有一两个特别优秀，其余的都很普通，这些人就会全心全意地服从那一两个聪明的领导，事情就顺利了。
一加一等于二，这是一个大家都知道的算术。但如果用在人的组合和分配上，一加一如果分组得当，可以等于三、四甚至五。万一分配不当，一加一可能等于零，也可能是负数。因此，对人员的管理不仅要考虑他的智力和能力，还要注意人员的分组和调配。
任命者必须信任这个人。
松下说:如果你使用他，你必须信任他；不信任他就不要用他，这样下属才能全力以赴。用人是有技巧的，但最重要的是信任和大胆委派工作。通常一个被老板信任，做事能游刃有余的人，都会有很高的责任感，所以不管老板怎么说，他都会全力以赴。相反，如果老板不信任下属，他会一直这样那样地指示下属，让下属觉得他只是一台执行命令的机器。事情的成败与他的能力无关，所以他不会为自己交给的任务全力以赴。
所以对待要用的人，首先要信任，要抱着宁可让对方辜负我，也不要怀疑他的诚意，这样才有可能赢得别人更多的服务。
现代社会最大的短板就是人与人之间普遍缺乏互信和尊重，导致很多思想上的对立甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。如果领导者能培养出信任他人的度量，不仅能提高工作效率，还能为这个冷漠、冰冻的世界增添许多光明与和谐。
任命比自己优秀的人。
松下主张任命比自己强的人，认为只有员工在某些方面比自己强，领导者才有成功的希望。
即使是一个智力出众的人，也不是什么都能干，所以只有一个很懂人，善用人的领导，才能成就超出自己能力的大事。但是，普通人最容易犯的错误就是高估自己的能力，拒绝接受别人的建议。领导应该对此多加关注。
及时提拔员工
员工的适时晋升最能鼓舞士气，也会带动其他同事的努力。
提升员工的职位，应该把员工的能力作为选择职位的主要标准，把资历和绩效考核列为辅助材料。公司发展的最好方式就是把产品做得越来越精。因此，需要在工作中培养更多的优秀人才，并采取适合人才的晋升制度来配合工作。这个体系不受年龄、性别的限制，完全靠天赋、品德、经验来衡量你是否能胜任另一个新岗位。
从物质和精神两方面激励员工。
松下电器采用精神和物质双管齐下的方式激励员工。精神上，公司提倡全员运营，宣传好、运营好是员工自己的事。员工是松下公司的主人。
集思广益，全力运作，是松下一直遵循的原则。在松下，每个人都把公司的事情当成自己的事情。全公司上下没有区别。谁想出了一个好主意，谁就会提出来，而* * *将掌管松下。松下说:如果员工自由地向科长提出各种建议，那就意味着科长完成了一半的工作，或者说超过了一半。另一方面，如果造成了顺从的局面，可能会导致公司走向衰落。对于员工提出的合理化建议，公司认真对待，根据结果分为1 ~ 9，有的表扬，有的奖励，贡献大的会重奖。
总之，每一个建议都会得到满意的答复。
在物质方面，将实行每周两天休息制度，改变按资历、学历发放工资的旧工资制度，采用按工作能力确定报酬的新工资制度，不断提高员工的工资收入。为35岁可以拥有自己住房的工人规定新的住房制度；以松下幸之助捐赠的2亿日元私人财产为基金成立松下董事长宋德福协会，实行向已故员工家属支付年金的英国遗属教育制度。
公司采取的上述措施，产生了难以想象的巨大力量，引导员工把公司的事业当成自己的事业，从而点燃他们的热情，把他们的主动性运用到工作中。
正是因为松下重视人才的培养和任用，将人才的培养和任用与促进企业发展有机结合起来，大大提高了工作效率，提高了产品和工作质量，为企业创造了更好的效益。松下大目标的实现是建立在无数个人目标实现的基础上的。
松下公司案例分析
人心动如山，集体的力量是巨大的。日本的松下是这方面的专家。他们把培养人才放在第一位，声称松下是制造人才的地方，也制造电器。松下不仅培养专业知识和业务技能，还培养员工的个性和正确的价值判断能力。松下强调，真正的教育是培养一个人的人格。
知识的教育只是教育的第二层含义。正因为如此，松下形成了一支团结、强大、不可战胜的强队。在任何情况下，它都能一起努力，创造一个又一个辉煌的业绩。
松下在人才使用上取得了独特的成就:注重个性；关于人才的标准，重视员工的晋升和激励，善于结合和匹配人；相信你任命的任何人；主张任用比自己强的人等等。这使松下与员工建立了可靠的信任关系，使员工自觉地把自己当成公司的主人，有为公司做贡献的责任感，焕发出员工的积极性和创造性，形成巨大的亲和力、凝聚力和战斗力，使松下不仅从一个小作坊发展成为全球最大的家电企业，而且成为电子信息行业的大型跨国公司。其产品种类之多，市场范围之广，增长速度之快，经营效率之高，都让人印象深刻。难怪世人评论其他公司输给松下是因为人才的使用。
松下在中国。
松下电器从1978开始向中国出口产品以来，向中国出口了各种产品和零部件。另一方面也为彩电等AV电器和冰箱等家用电器提供生产设备和技术，推动了这些产品的国产化进程。1987年9月，松下电器首次在中国成立合资公司。此后，从家用空调、洗衣机等家用电器到通信设备、图像、音响、半导体等生产设备，在广泛的领域建立了全资合资企业(截至目前，已建立59家生产型合资企业)。生产的产品很受欢迎。松下能取得今天的发展，主要归功于以下六个方面作为成立合资公司的指导思想。
1.创办一个在中国受欢迎的企业。2.创业要符合中国的政策。3.生产具有国际竞争力的产品。4.促进技术转让。5.独立运营。6.培养中国本土的企业管理和技术人才。
在上述管理方针下，松下今后将继续为工业发展做出贡献。
1994年9月2日，松下电器产业株式会社与北京华映盛电器发展公司合资成立松下电器(中国)有限公司(原简称CMC)，总投资3000万美元。CMC是集科、工、贸三位一体的综合配套公司。科学部包括人才培训中心、服务技术中心、唐山电焊机学校、FA中心和研发中心；d中心等。工业包括促进新业务、投资制造企业和向现有企业提供支持。贸易包括销售网络的建立、综合服务体系和出口促进。在综合业务支持活动方面，CMC为在中国的松下企业提供信息系统、知识产权、物流、公共关系、环境保护、技术法规和法律事务。从1994到2002年底，CMC的员工人数从100增加到600多人。
2002年6月5438+2月65438+7月，松下电器(中国)有限公司正式转制为独资公司，英文简称由CMC变更为MC。该公司已从一家业务支持公司转变为一家区域整合公司。公司注册资本增加到13692万美元，员工人数在2004年初达到约800人。