任:中国手机芯片的问题在于制造设备和化学试剂。你同意吗？
他认为，我们国家应该重视装备制造业和化学工业。高校要把化学作为一门重要的学科，但要想有所突破，还需要更多的拔尖人才和交叉创新人才。
他建议，要正确理解科技创新的内涵，国内一流大学不要过于关注眼前的工程和应用技术上的困难，而应该把重点放在基础科研的突破上，“向上刺破天空，向下扎根”，努力让国家和行业未来不困难。
“没有创新，竞争力会逐渐下降。”任说，140之前，世界的中心在匹兹堡，钢铁；70年前，世界的中心是底特律和汽车。产业转移的教训是创新不够。教育是贡献的主要方面，主要责任是保护知识产权。
他说，现在大部分“卡脖子”的问题都是工程科学和应用科学的问题。应用科学基础理论，国外查论文，回来再做。它撑不住你的脖子。所以，大学应该无视当下的“卡脖子”，大学的责任是“刺破苍穹”。“大学是为了让国家明天不困难。如果所有的大学都来解决眼前的问题，明天新的问题又会出现，问题永远解决不了。你做你的科学研究，我们做我们的工程问题。”
华为的人才培养和管理机制在四种场景下，学员会去培训部和战略储备团队进行培训和赋能:
第一，公司的员工，不管是世界名校的毕业生、博士、硕士还是本科生，在公司工作几年后都有可能升职，所以来这里进行再培训，重新赋能。如果考得不好，回原单位继续原来的工作；如果你考得好，通过了过去的考核，你就有机会被选上另一个学科的工作，给他一个上新战场的机会，但不涨工资。
最优秀的人平均两三年才有一次这个机会，所以三四次机会之后，就是12到15。一个大学生，一个博士，入职时21~25岁，加15时35 ~ 40岁左右，刚好适合做一个相当高的高级干部和高级专家。不是每个人都有机会完成这四个步骤。台阶不同的人，工作分配呈阶梯状，形成人才金字塔结构。
没有经过培训的人也可以去各个级别，培训是大概率的事情。而且这个金字塔是活的，它随着时间、技术、商业模式的进步而进步。
第二，美国打压我们后，部分产品线部门收缩，收缩的人需要调到新的岗位。所以他们在被赋权，转到战略预备队后，可以向任何部门申请。如果业务需求部门面试通过，你就可以带人走了。
但如果该员工原级别为17，新岗位为18，则不允许升级，否则按17录用；但原员工是18级，在17级找了个岗位，不得不降级才能离职。转人磨核是一种充分发挥员工潜力的机制。
第三，员工可以自愿加入储备库，在获得授权后自己寻找工作。所以储备池会把长期无法上岗的员工淘汰掉。员工不能老是旷工。如果员工找工作的时间太长，没有贡献，他们的工资就会逐步减少。
第四，新员工进来后要培训。比如:规章制度，思想道德培养。另外就是认知和技能训练。你一定知道华为是做什么的，也在实践。参加硬装软调的模拟交付需要一段时间。未来的硬装基地在贵州，贵州的山区可以模拟世界各地的各种工作环境。
这些年幼的孩子组成一个小组，小组将这些设备搬运上山，安装调试，通过教官考试。我要上山然后把装好的设备拆下来背；下一组将被放在他们的背上...无论他们将来从事R&D岗位、市场营销岗位还是财务岗位，都必须经过这次实战训练。考试不仅是技术性的，而且是关于概算、计划、预算、会计和全套交货文件。你应该为你的实际项目制定一套完整的管理方案。