如果你是秋水伊人的加盟商，真的可以零库存吗？谁知道他们的零库存模式？赶时间！！
标题一线跟踪“VMI模式”
每次开订货会，厂商举杯庆祝的时候，心里都是酸酸的，因为他很清楚，坐在那里的几个“兄弟”，甚至是跟了他五六年的合作伙伴，很可能在下一次订货会上就看不到他们了。让订货会成为“分离宴”的原因有很多，其中强制订货模式和经销商日益沉重的库存是问题的死穴。2010中国著名女装企业浙江印象实业有限公司率先在其品牌秋水伊人部分渠道试水VMI模式(即供应商管理库存，简单来说就是由品牌厂商统一配送商品，未售出的全部退货)。此举一石激起千层浪，成为业内人士尤其是品牌和服装经销商关注的焦点。这是一个什么样的商品流通体系？市场反应如何？继上一期《VMI模式，中国服装业的一颗原子弹》(服装经销商杂志2010第6期，P52)之后，本期通过秋水伊人总代理、加盟商的实践经验和发展建议，以及专家的系统分析，真实再现了分销体系发展的思想路径和存在的一些问题。本文没有解决的办法，但会带给我们深层次的发展思考。
冠名总代理:物流与养殖功能凸显
在2010CHIC展的商业论坛上，中国北方首家女装信托机构——北京青青女装世界的领航人蒋永清在被授予中国十大优秀总代理时，有所感触:很多总代理和厂家分手或者不愉快，不是在初期，而是在江山打下之后。我经常想，总代理不可替代的发展力量是什么？品牌发展阶段方面，起步阶段开拓市场，有好的品牌和产品，有团队建设，有稳定的加盟商团队是核心。当市场拓展相对成熟时，精细化管理，提高单店盈利能力是关键。现阶段服装行业最大的通病就是库存压力太大。我们也面临这个问题，仓库一天比一天大。2008、2009年，库存不堪重负，销量在增加，利润率却在下降。2010年，我代理的品牌之一秋水伊人公司推出VMI模式，100%回款。这是一个创举！让加盟商实现零库存运营，让经销商有精力去学习，做好自己的生意。
蒋永清的简短分享受到了与会经销商的热烈欢迎。这掌声是对“试点”务实表态的尊重，也是对分配模式的期待。
对于有幸跟随秋水伊人总公司测试配水系统的蒋永清团队来说，最近，他们用销售数据展示了执行的成果——“本季度业绩同比增长45%。”
小标品体系的枢纽作用
然而，任何变化都有积极和消极的因素，VMI分销模式的出现也是如此。乍一看会让总代理兴奋，但乍一看可能会成为心理负担。蒋永清旗下秋水伊人品牌经理刘红信坦言:“我们也是百感交集。我们喜欢的是可以无库存运营，我们担心的是厂家在做什么？现在商品管理垂直化了，下一步会怎样？”
今年，浙江印象实业有限公司面临重大变革。一是明确了2065438+2003年在国内上市的目标。通过浙江印象实业有限公司管理层第一份股权激励持股协议，经理层50余名员工在公证处的公证下，作为公司的储备股东完成了协议的签署。其次，公司正在进行巨大的内部组织改革，建立内部市场链交易机制...，这都打起了品牌厂商。
变化在于人心。如果不能在网上聚集人心，改变就失去了自己的动力和意义。
随着VMI分销模式在华北地区的有序推行，蒋永清的团队突然敞开了心扉。他们意识到总代理在推广当前分销模式中的重要枢纽作用。
分销系统的模式实际上是以销定产。这需要发达的全国网络数据管控系统、每日销售和每日进度物流反映系统、同步的产品生产能力和高素质的加盟商团队的支持。中国目前的物流系统发展现状、品牌发展水平和地理环境，很难一步到位实现大物流系统的运营模式。这也是为什么现阶段总代理在分销模式中占有重要地位的原因。而近攻远传则是更适合的发展模式，即在物流和人力可以直接控制的范围内，品牌厂商可以直接控制，物流和人力管理相对薄弱的地方，可以通过第三方的力量，比如总代理来实现。
小型标准后勤和培训功能正在扩展。
现在刘红信每天早上6点就开始忙碌，有时会忙到深夜，每天都要审阅大量的部署文件。刘红信介绍:“第一批夏装订单是我们根据客户去年同期的销售计划，结合总部开发的‘自动订货系统’制定的。订单到了，按照1的批号直接送到店里。之后加盟商就不用人工补货了。他们每卖出一件衣服，都会在全国网络销售系统中反映出来，品牌总部和总代理都会看到，然后及时按下“卖个补”。如此精细精准的工作，需要更专业的物流团队的支持。在刘红信手里，一直有两个账户，即商品流和现金流。分销系统的敏捷也带动了资金流，实现了加盟商卖一批钱回来。
作为一种“卖一补一”的配送形式，物流运作的速度直接关系到终端的黄金销售速度。刘红信说，目前附近地区一般当天售完，第二天到，远的地方根据行程时间一般最长三天到。但由于店铺准备了足够多的首单，也能保证加盟商有货可卖。
货物的垂直管理，一方面削弱了总代理对货物的控制和调配能力，另一方面增强了总代理的物流中转功能。所谓总代理的控货能力在减弱，主要是指配货，但分析销售数据和控制终端业绩的能力在加强。分销系统模式可以减轻经销商的库存压力，但如果经销商操作不当，会给厂家带来很大的风险。因此，提高加盟商队伍的综合素质非常重要。“我们一直注重经销商团队的素质建设和业绩提升，今年进一步加强了培训、店巡和终端指导。”刘红信表示，培训和监督的频率和效果直接关系到总行的操作风险，是提升绩效的首要保证。
小标准销售一体化的发展观
秋水伊人总部为什么敢用“VMI全返模式”进行运营？关键问题是要有一个完备的商品流通体系。这套系统对商品的首单、中间补货、跨区域调拨、最终下单时间都有严格的时间规定。所有参与这种“VMI全返模式”的总代理和线下客户都必须严格遵循这一流程。收到公司“卖一补一”指令时，必须全部收货。收到公司退货指令，必须第一时间退货，否则总公司无法运作，会被库存碾压。所以总行对参与这种模式的客户有严格的规定。如果加盟商不严格执行，将会受到重罚或者恢复到原来的订单模式。
有时候，总公司和加盟商会有矛盾。总公司考虑的是整盘棋的运营，加盟商只考虑单店的利益。比如退货方面，门店所有畅销商品都是期末断货。总公司会考虑把C级店的畅销品全部组装到A级店，以最快的速度销售，但加盟商认为这是暴力品，不愿意调出。这个时候加盟商必须完全服从总公司的要求，小利益必须服从大利益。垂直管理的好处就是打破了以前渠道相对封闭，商品流通单一的局面。通过一体化的销售体系，最大限度地让商品流通起来，实现正向、负向、横向多维度流通，减少库存产生。
这种循环是建立在整个业务的销售高度上的，就像军事战争一样。团结一心，胸怀大局，才能实现个体利益最大化(自实施分销体系以来，华北秋水115加盟商平均业绩增长率高达45%，零库存就是这种模式有效性的最好证明)。
小标准VMI模式——未来服装行业供应链的主要模式。
在采访中，北京女装世界的试点表示，这种VMI模式是浙江印象实业有限公司CEO姚首创的，他通过一年多的自营试点，自己开发了VMI软件。在目前几个省的试点中，这种模式给总代理带来了巨大的业绩增长，库存全部由总公司承担。从目前总公司的运营来看，非常健康，整个秋水伊人品牌已经完全摆脱了现在的总代理。
同时，姜总经理表示，她代理了很多其他的女装品牌，但是这些其他的女装品牌都面临着库存和应收账款的问题。一方面总代理库存大，另一方面总代理欠公司很多钱，同时她下线的时候总代理也欠她很多钱，形成了“三角债”关系。她以为这些品牌如果不采用新的供应链模式，很可能有一天会面临多米诺骨牌，随时会产生连锁反应。
江总经理对秋水伊人公司这一创新的供应链模式给予了高度评价。她认为，从一个总代理的角度来看，这种模式确实可以解决目前库存高、应收账款高的问题，同时也能大幅提升单店的业绩。这种模式代表了未来服装行业供应链的主流方向。
小型物流的成本控制需要优化
但频繁调配货物，在减轻库存压力的同时，也无形中增加了成本。刘红信也担心这一点，因为物流成本需要由加盟商自己承担。有没有更好的流通模式帮助加盟商节约成本？这是一个亟待优化的地方。
冠名加盟商:“VMI模式”带来高业绩增长率和零库存。
河北廊坊秋水伊人加盟商梁涛和孙东方是多品牌运营商。他们已经成功开了20多家专卖店，其中秋水伊人店3家，最大的一家180平米。梁涛和孙东方高度评价了分销系统对终端的积极影响。本文主要围绕终端门店管理的影响和发展，让业内人士或专家更多了解行业现状，给予积极的发展建议或支持。
据和孙东方旗下秋水伊人品牌总监梁女士介绍，按照他们目前的店铺规模，第一次铺货在300-400件之间，之后每隔几天就会有新款到店，与“卖一补一”体系双向并行，从而打造一个短、平、快的产品流通体系。虽然每天的库存不到往年的两倍，但相比去年同期，业绩大幅提升。“虽然目前处于磨合期，但是厂家的货到柜很及时，一般3天左右。另外，每次首次配送都有一定的库存，支持终端销售是没有问题的。在库存中，通常会有退货或横向调配。到了季末，把剩余的货一次性退回，然后下一季的货全部上架。”梁小姐说。
小彪的店长更注重楼层效率和货品管理。
以终端店为重点，梁女士介绍，现在店长对畅销款的分析和货品的管理比以前更加精通。“终端销售的模式没有改变。早上还是开晨会，制定业绩目标，总结指导搭配和销售技巧，白天进行阶段性目标监督和情绪动员。但在商品组合方面，店长比强强组合要好，即在最快的时间内，让更多的畅销商品流出，可能会造成部分滞销款的懈怠。因为这些厂家是可以回收的，店长会想，‘我们可以。“这是梁小姐真诚的反馈，也是加盟商负责任的表现。而短平快的分销和生产方式，就是让一部分车型带动业绩，一部分车型提升形象，这也是2/8销售的规律。对卖得好的加速生产，对卖得不好的减少生产，用市场的反映推动畅销的赚钱，是提高业绩减少库存的表现吗？另外，用尖刀产品和竞争对手打，还有胜算吗？
在商品方面，由于商品是由厂家统一管理的，如果商品以系列编码销售，会出现负库存或库存不准确的情况，店长及其团队要负全责。“刚开始的时候，店里一直是负库存。最高的时候一个店长和他的团队被罚了3600元(衣服原价)，后来负库存的现象越来越少了。因为店长一天会主动查几次库存，怕负库存。同时也加强了对商品的管理。”以上两点，在分销体系实施以来，在终端门店的管理中逐渐得到加强。
虽然对商品管理公司的要求很严格，但由于到货及时，店里基本畅销商品源源不断。虽然库存少，但业绩比去年有了很大提升。三家单店中最好的一家比去年同期增长了110%，另外两家单店增长超过50%。
小标准真正零库存:最理想的加盟模式
梁涛认为，目前他代理的所有品牌中，没有一个品牌是完全回归的，只有秋水伊人品牌是中国第一。因为这个模式，估计他今年的利润会比去年翻一倍。做这样的品牌，加盟商很开心，因为业绩比以前高了，不用承担库存，商品折扣也没变，所以利润大大提高，现金流也更充裕了。梁涛也承认，如果加盟商不配合总代理的指令，如果总代理不配合总公司的指令，总公司将面临巨大的库存风险。所以，只有有了“共赢”的意识，才能做好“VMI全返模式”，才能让“秋水伊人”持续、健康、快速的发展。
基于目前店铺的盈利能力，梁涛明确表示要抓住这个机会，在下半年再开两家秋水伊人店，希望能赚更多的利润。
小标签多，流程需要简化
除了之前提到的物流成本压力，梁涛下面的主管梁小姐也提到了回款的问题。因为买一个补一个，她一周要去银行好几次。虽然资金占用比以前少，但是浪费时间。梁小姐建议干脆一次性提供一笔季初周转资金，把日常周转资金控制在这个额度，让这些流程更加简化程序化，这也是加盟商所期待的。
编后记
受中国服装发展现状和环境的影响，分销体系的发展道路并不平坦，而是一个漫长的变革和完善过程。秋水伊人的创新发展，为目前品牌点餐体系的弊端带来了发展借鉴。本文只是从“真实呈现，系统思考”的角度给业内人士带来一些发展启示，细节和发展都需要在磨合中发现，找到合适的解决方案。
此前业内专家提到过“订单制+分销制”的发展模式。在订货体系中，品牌厂商拥有绝对的分配权。即利用订单制的优势规避企业风险，加速企业资金回笼；用配送价值减轻库存压力。这也是一条值得思考的出路。