如何管理好核心员工
如何管理核心员工一、核心员工的特点
核心员工不仅要有丰富的行业经验，还要有高超的专业知识和管理技能。核心员工的缺失会在企业内部带来连锁性甚至更大的损失。由于自身不可替代的价值，核心员工往往具有不同于普通员工的心理特征和行为模式。因此，充分了解他们独特的心理牺牲和行为模式是吸引和留住核心员工的前提。
1，价值优越感
核心员工的价值来自于他们区别于其他员工的独特能力。这种能力是不可复制的，也是难以模仿的，可以给企业带来超额价值。这种独特的能力使核心员工在社会地位、组织地位和个人回报上区别于普通员工。他们往往希望得到尊重，比普通员工更注重维护自己的尊严。
2.更高的心理预期
与普通员工相比，核心员工清楚地意识到自我贡献对企业经营和生产的重要性，并期望更高的回报。心理预期的核心内容是企业与核心员工的关系，涉及核心员工参与决策的机会和程度、决策的贡献和个人的物质回报，直接影响核心员工的组织认同、领导认同和自我实现。
3.职业忠诚度较高，企业忠诚度较低。
随着社会价值观的改变和劳动力自由流动就业渠道的拓宽，核心员工对企业的忠诚度逐渐向其职业忠诚度转移。对于他们来说，企业只是一个发挥专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域的进步和个人的价值回报。
二，核心员工的管理现状
虽然核心员工的价值如此重要，但大多数企业对自身核心员工的管理仍然相当薄弱，很少有企业对核心员工采取有针对性的管理策略。通过某管理协会对国内几家企业近2000名员工的研究，揭示出以下规律:
①超过70%的核心员工认为自己对组织负责，但只有51%的人认为组织真正关心他们，不到一半的核心员工对目前的薪酬水平感到满意。
与其他群体相比，薪酬满意度是决定核心员工对组织承诺的更具主导性的因素。
③核心员工认为组织支持是组织承诺最有力的推进剂，但核心员工认为自己没有得到足够的组织支持。
无论是什么性质的群体，组织的工作环境，包括核心员工，也是组织承诺的强大驱动因素。核心员工对组织的忠诚度受到他们对薪酬的不满和组织做出的一系列改变的威胁。
三，核心员工管理策略
目前企业管理中对核心员工的管理模式主要有年薪制、长期人才合同和职位晋升法。值得注意的是，这些方法的效果被证明是非常有限的。心理学的适应原理告诉我们，无论薪水多高，职位多高，人都会适应。一旦人们习惯了，过去用来激励的方法就会失去作用。那么，企业如何在不提高人力成本、不产生新矛盾的情况下管理好核心员工呢？核心员工的有效管理应从以下几个方面进行。
1，计划留人——定义组织中核心员工的特征
企业的经营战略决定了组织所需的人力资源。分析和明确哪些核心员工是配合企业的经营规划和经营战略实现战略目标不可或缺和最重要的，进而提高员工队伍的实际岗位素质，是第一步。库存？，分析外部人力资源市场的变化趋势和内部员工流失率，预测核心员工的未来发展和业务发展的匹配性。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人才，有计划地对他们进行重点培养，逐步形成骨干员工的梯次结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。基于以上因素，我们可以对核心员工进行全面系统的战略规划，从而为核心员工的有效管理打下良好的基础。
2、事业留人——让核心人才真正进入企业的管理层。
负责企业生存的核心员工，除非真正意识到自己的日常活动是如何与企业的业绩挂钩的，否则不会自发地认同企业。其实，提高核心员工满意度的一个关键，就是让他们真正参与进来，感受到他们活动的价值和意义。
3.保留薪酬-加强对核心员工的激励。
核心员工对组织的忠诚度受绩效管理、薪酬和工作环境三个方面的影响很大。因此，激励工作可以从这三个方面入手，即绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。①核心员工的绩效管理是战略性的。通过分析实现战略的关键成功因素，确定企业的关键绩效指标，进而确定核心员工的牵引绩效指标，使其主要活动与企业战略紧密结合，确保其绩效贡献直接支撑企业战略。
(2)员工回报包括经济性和非经济性，有短期、中期和长期之分。核心员工的薪酬管理应重视中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划都是基于这种考虑。(3)营造氛围是核心员工发挥高绩效的基础，也是留住核心员工的重要因素。
企业核心人员的专长不同，对企业的回报要求也不同。对于销售人员来说，企业的物质激励往往是提成和佣金，对于拥有大量客户资源的销售人员已经不能起到较好的激励作用，因此可以对销售人员实行薪酬等级奖励制度；对于技术人员，可以实施技术团队奖励，帮助其建立开发平台；
对于一些有一定管理能力和技术水平，但不符合公司前排技术要求的技术人员，我们可以建议公司给他们配备一些人员，给他们一个相对独立的空间，在公司的监督下独立运作一些资源，从而消除技术专家离职给公司发展带来的隐患；对于一些追求成功欲望的高层管理者，可以采取高层持股的奖励方式。在用股份激励高层的同时，也为其辞职编织了一个无形的约束。
4、情感留存——面对核心人员的流失，HR人员要成为沟通艺术家。
在企业架构中，HR部门的首要任务是联系企业和员工，发挥好桥梁作用，不仅要为高层管理提供建议，还要与员工成为朋友，这就需要HR人员熟练掌握各种沟通方法和技巧。作为HR人员，要代表企业与核心员工坦诚沟通，既保证公司利益不受损害，又不增加人才心理压力。要实现企业与员工的共赢，就要发挥HR人员的协调作用，为员工提供离职后的职业发展建议，为高层提供快速补充人才的解决方案。要真正与核心员工有效沟通，仅仅依靠工作中的日常沟通是不够的，还要多花点业余时间陪陪他们。我们不仅要在工作上积极配合他们，在业余时间也要积极配合。
5.采取有效的管控措施，最大限度地减少核心员工流失带来的损失。
经验告诉我们，要留住人才，企业的整体因素很重要。只靠待遇留住人才没必要，只靠情感留住人才也没必要。既有制度因素，也有环境氛围和管理者的因素，整体上既分散又集中。虽然企业从各方面采取了有效措施，但是一两个核心员工的流失是不可避免的。我们可以采取以下措施来减少损失。
①战略制衡——人才储备
适度的制衡可以培养核心员工的创业精神和合作意识，避免其欲望过度膨胀，降低企业的人力成本。
(2)核心能力的转移——导师的传、帮、带。
对某项技术和资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。目前企业普遍采用的核心能力转移模式是什么？导师制？，通过核心员工？通过？、?救命？、?腰带？，让其他员工逐渐掌握核心能力。
③诚信约束——声誉管理
在一个有效的人才市场中，企业可以创建一个平台来积极加强核心员工的个人声誉并激励他们。为明天工作？。
④个人优势转化——营造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的* * *双赢。
如何将个人优势转化为企业优势，留住核心员工最重要的是核心技术、经验积累、个人口碑、客户关系等等。加强团队建设是转化个人优势的有效途径之一。团队使得个人的作用受到限制，团队内部的资源* * *，从而分散和减少组织对个人的依赖。加强缺席的规范化管理，如客户关系管理系统，通过系统记录、整理、共享、保存个人拥有的资源，使之成为企业的资源和优势。
⑤提高周转成本。
周转成本可以定义为硬成本和软成本。所谓硬成本，是指员工离职后需要向公司支付一定数额的违约金、培训补偿等费用；软成本主要指员工离职的机会成本，如定期培训、岗位津贴、贷款买房买车、补充商业保险等。一旦离职，这些福利也会相应取消。在具体操作中，要注意软硬成本的有机结合，通过巧妙设置软成本，减少硬成本的限制性措施带来的不良感受。
⑥关注知识产权及相关法律问题。
比如员工职务发明或其他技术成果的归属，企业应制定符合法律规定的内部规则，在聘用合同条款中明确双方的责任、权利和义务，以免万一陷入法律诉讼的被动局面。