对中小矿业公司发展的思考

(河南鑫辉矿业有限公司)

今年是中华人民共和国成立60周年。地质工作伴随着民国走过了60年的风风雨雨。经过几代人的艰苦奋斗和不懈努力，地质工作为国民经济和社会发展奠定了资源基础。得到了党和国家的充分肯定。

当前，我国现代化建设面临矿产资源短缺，石油和铁矿石对外依存度迅速提高，尤其是铁矿石对外依存度已达71%。矿产资源瓶颈日益成为我国现代化建设的最大制约之一，缓解资源瓶颈是地质勘查工作的首要任务。缓解资源瓶颈制约，必须抓住难得的历史机遇，通过深化地勘单位改革，解决地勘工作中的矛盾和问题，提交国家急需的矿产资源。

在当前关于地勘改革与发展的讨论中，地勘单位如何“戴上事业的帽子，走上企业的道路”，是地质工作者尤其是地勘单位领导干部需要认真思考的问题。虽然大家都不愿意面对，但是真的摆在大家面前，是时候回答了。

第一，矿业公司是地勘单位改革的较好选择。

(一)公益事业与经营活动分离是国土资源行业改革的一项基本原则。

1998以来，为适应社会主义市场经济的需要，使地质工作更好地为经济建设服务，对地质单位进行了改革。可以分为两部分:一是原地矿部地质勘探队和相关行业部门实行属地化管理；第二，按照政企事分开的原则，地质工作分为基础性、公益性、战略性和商业性两部分，分别由地质“野战军”和矿(探)公司承担。基础性、公益性地质工作作为相对独立的公益事业，其工作成果提供给全行业、全社会使用。商业性地质工作包括矿产资源勘查、水文地质调查和工程地质勘查，以市场为导向，以技术经济评价为基础，实行有偿服务和成果有偿转让。野战军已成为一支高素质、职业化的队伍，人员精干且相对稳定，装备精良，有高科技支撑，侦查与科研相结合，能担负重大战略任务，善于打攻坚战。总体规模约为1.5万人。虽然公益性地质工作与商业性地质工作之间、中央与地方公益性地质工作之间、中央与地方公益性地质队之间还有一些关系需要理顺，但绝大多数地勘单位及其工作人员不能划归野战部队，这是不争的事实。大多数地勘单位都会从事商业性地质工作。

地质队这几年投入比较好，日子过得也比较滋润。但是，应该看到，地勘单位企业化改革的要求一刻也没有停止，企业化管理的改革任务还远远没有完成。《国务院关于加强地质工作的决定》第十五条明确提出:深化国有地质勘查单位改革。进一步落实国务院关于地勘队伍管理体制改革的方案，按照政企分开的原则，推进国有地勘单位改革。地勘队伍属地化、企业化体制改革的目的是促进地勘队伍更好地运用市场机制，更紧密地与地方经济发展相结合，更有效地发挥地质工作的多种功能，全方位服务经济社会发展。虽然改革会有困难和风险，但势在必行。不改革就没有出路，倒退也没有出路。根本之策是用好当前的优惠政策，大力深化内部改革，转变管理方式和运行机制，打好基础，创造条件，做好迎接新挑战的准备。改革迟早要推进。与其被动改革，不如主动改革，主动出击。但不要因为形势好而侵蚀改革创新的意志。

(B)企业的主体是矿业公司。

我局近20年的改革发展历程值得回顾。20世纪80年代初，河南省有色地矿局围绕“以地质找矿为重点”的要求进行专业重组，成立了地质勘查、物化探、综合研究、成矿预测等专业队伍，形成了延续近20年的现有地勘单位格局。随着国家经济体制逐步由计划经济转向商品经济，再转向市场经济，我局地勘队伍体制也经历了一个艰难的探索过程。从简政放权，解决政企分开的问题，到租赁经营，承包经营，内部管理机制的转换，地勘单位在商品经济和市场经济中的主体地位难以确立，使改革显得苍白无力，收效甚微。20世纪90年代后期，由于国家任务的大幅减少，地勘工作跌至历史低谷，大量技术人员为了谋生，纷纷离开地勘单位寻找生计。为了弥补地质找矿资金的不足，该局积极开拓工业找矿市场，发展多种经营，办了很多我们不熟悉的行业，走了很多弯路。进入新世纪，随着勘探开发一体化理念的确立，我们花了一些精力投资和培育矿业。但这些产业的要素都是按地勘单位进行分配和经营的，产业弱质雷同、经营机制落后的问题长期得不到解决。

《国务院关于地勘队伍管理体制改革方案》颁布后，明确了地勘单位体制改革的方向。但是如何推进企业管理呢？选择什么模式实现企业化？企业的主体是什么？又一次，它就在我们面前。多年来，我们以地勘单位为基本单位，以搞活每个地勘单位为抓手，推进企业改革。实际上，这些地勘单位是在计划经济条件下，按照专业分工、成矿区带、行政区划的原则建立的。在市场经济条件下，地勘单位的这种组织形式已不适应社会化大生产的客观要求。多年的改革发展实践反复证明，不可能搞活每一个地勘单位，地勘单位整体推进企业化也不现实。要从搞活整个地勘经济入手，以局为单位，以优秀资产为纽带，以优势企业为龙头，推进队伍的组织结构调整和资产重组。因此，只有将适应市场的生产要素从地质队矩阵中分离出来，以局为单位围绕主业进行重组，培育能够带动行业发展的骨干和龙头企业，建立现代企业制度，才能真正实现企业化。实现企业化的主体不是地勘单位，而是产业实体。

经过近20年的企业改革探索，我局逐步形成了矿产勘查、工业勘查施工和服务业的产业格局，市场营业收入已占一半以上。要实现企业化，首先要确立进入市场的企业主体。2004年，该局通过重组改制，形成了具有一定规模和实力的产业集团(地矿公司、岩土公司、勘察公司)，是企业整体实施的主体。可以说，地矿公司是近20年改革发展实践的必然选择。

(3)矿业公司是知识、技术、管理等要素参与分配、实现“致富”的有效载体

目前地勘单位还戴着事业帽，受原有政策束缚。地勘员工的工资只能以国家相关工资制度为准，不能越线。地质工作者与严寒酷暑和雨水搏斗，员工的工资与他们的贡献不成比例。如果长期走下去，就留不住人才，不利于地矿的可持续发展。因此，增加员工财产性收入是提高地勘员工整体收入的有效途径之一，也是留住人才的重要手段。

提高河南有色地勘职工财产性收入有政策依据。国务院《关于加强地质工作的决定》第十九条明确:逐步建立知识、技术、管理等要素按贡献参与勘查、开采收益分配的新机制，为稳定地质人才队伍创造良好环境。提高河南有色地勘职工财产性收入有具体方法。在2009年的工作会议上，河南省有色金属地矿局提出“积极探索资本、技术、管理、信息参与勘查开发利益分配的形式和方法，逐步提高财产性收入在职工总收入中的比重。”支持职工以个人资本参与局、队开办的经营项目和局、队改制，享有相应的所有者权利和义务。“因此，矿业公司是实现知识、技术、管理等要素参与分配，完成‘致富’的有效载体。

综上所述，成立矿业公司符合国家关于地勘单位改革的大政方针，是提高职工收入的有效载体，是我局20多年艰难筛选的结果。

二，矿业公司面临的机遇和挑战

成立矿业公司进行经营活动有很好的政策支持。国务院《关于加强地质工作的决定》第十三条明确，完善商业性矿产资源勘查机制。确立企业在商业性矿产资源勘查中的主体地位。鼓励国有地质勘查单位与社会资本合资合作，组建矿业公司或地质技术服务公司，鼓励发展多种所有制的商业性矿产资源勘查公司和灵活多样的勘查企业。规范的矿业公司具有完善的法人治理结构和灵活的经营机制。这家矿业公司有一支活跃、年轻、精力充沛的员工队伍。

但也要看到，新成立的矿业公司也面临着诸多挑战:资本实力不强，潜在采矿权少(几乎为零)，技术实力还比较薄弱，核心竞争力不强。地质工作没有市场准入证:地质勘查资质证等。

三，矿业公司的发展路径

(一)勘探开发一体化是矿业公司发展的正确途径。

矿业公司应该如何发展，走什么样的发展道路？不同的人在不同的时间会给出不同的答案。作为从地勘单位分离出来的地矿公司，更多人会给出从事地勘及相关地质技术服务的答案。应该说这个答案是符合常识的:地勘单位从事找矿几十年，有一套成型的工作程序，对工作比较熟悉。但是，资源开发是另一门学科，是下游产业。以前接触不多，同时目前发展环境不优，有畏难情绪。

其实勘探和开发是一体的而不是对立的。勘探和开发是矿业的不同阶段。探索是发展的基础，发展是探索的结果。最近地勘单位自上而下都在大力推进勘探开发一体化。这是非常正确和必要的。从河南省有色金属地矿局的实际出发，地质勘查是我们的优势。在地质勘查领域拥有自己的核心技术和过硬的勘查实力，在河南省乃至全国占有一席之地，这是不争的事实。另一方面，发展是我们的“短板”。无论是思想意识、人员状况还是工作经验，我们都还不适应。为此，该局从实现经济“裂变”发展的要求出发，加大推动矿业发展的力度，要求一队(所)、一矿。探索只能解决生存问题，探索是“兼职经济”，发展可以“裂变”。矿业公司也要转变观念，真正树立“勘探立业”、“发展富民产业”的理念，加快产业结构由勘探为主向开发为主、勘探为辅的转变，致力于建设不同规模的矿体。

众所周知，紫金矿业是一家以黄金为主导产业，勘探、开采、选矿、冶炼、销售矿产品的矿业公司。5月31日，英国《金融时报》公布了最新的2009年世界500强企业名单。紫金矿业首次成为世界500强企业，排名第243位。其控股公司遍布中国20多个省市自治区和8个海外国家。紫金矿业从2000年8月实行股份制改革，到2003年2月在香港上市，再到跻身世界500强，只用了9年时间。紫金矿业取得了巨大的成功，开始走上快速持续发展的黄金之路，成为国内外黄金行业中充满生机和活力的公司。在谈到紫金矿业快速发展的最重要原因时，公司董事长说:对于矿山企业来说，谁拥有资源，谁就拥有明天。紫金矿业的成功在于资源战略的成功。紫金矿业是勘探开发一体化的成功范例。

因此，“优化的勘探人才、技术和信息+社会资金(包括其他资金)+优化的开发人才和技术”是矿业公司的理想运作模式。

另外，矿企也要把握好当下和长远的关系，立足当下，但更要关注长远。只有立足当前，尽快获得一定的经济效益，才能得到公司股东的支持，有利于工作的顺利开展。只有着眼长远，才能制定出符合公司实际的发展战略，为公司股东获得持续回报提供有力支持。成功的关键是获取被占用的资源并有效地开发它们。

(2)不断培育自己的品牌，形成核心技术。

目前，河南省具有地质勘查资质的勘查单位不少于30家。仅河南省就有10家有色金属地质矿产局，都在郑东新区新地大厦办公(只是楼层不同)，都采用同一个收费标准——中国地质调查局2006版。如果矿业权人在选择勘查单位时，除了不同的楼层之外，没有其他的参考标准，如果地质勘查方法没有自己的特点，方法手段都是一样的，那么勘查项目的取得就是矿业权人电梯选错号的结果。多么不幸啊！在市场上，勘探单位不仅需要面对同一层次不同系统的竞争，还需要面对同一系统内各勘探单位的竞争。如何让消费者选择你不是因为按错楼层，而是因为他们的意识形态里只有你？只有一个办法:创造自己的差异化优势，打出自己的品牌！深入分析自己单位的基本情况，找出自己的优势，优化提炼，形成自己公司的独特见解，然后把这种见解推广出去，让矿业权人知道你与众不同。在其他条件相同的情况下，人们总是对那个独特的单元最感兴趣。众所周知，在我们局，要开展二维地震工作，要找外部合作团队，我们会毫不犹豫地马上想到煤田物探队。就是这个牌子！

大家都在喊，目前没有好的资源。真的是这样吗？以金矿为例，容易开的矿难都可以获得，如果无从下手，当然找不到资源。紫金矿业这几年为什么能占据更多的资源，就是靠技术创新，靠科技创新。他们参加的项目要么档次低，要么难以选择，技术创新为他们赢得了很大的发展空间。比如贵州水银洞金矿，一家外企花了两三千万勘探，不敢再做了。紫金矿业解决了卡林型金矿难选冶问题。目前水银洞黄金金属储量68.3t，已成为紫金矿业三大金矿之一，主营业务成本42.98元/g，远低于国内其他金矿平均水平。目前，紫金矿业在低品位氧化金矿石、低品位铜矿石、微细浸染型难选金矿石、复杂硫化铜金矿石等选冶技术上取得突破，成功开发利用了多座无法开发或无开发效益的“死矿”，不仅填补了行业技术空白，支撑了紫金矿业各类矿山的发展，同时也为紫金矿业今后控制开发其他低品位难选矿山提供了可靠的技术准备。这些技术已经成为公司的核心竞争力。河南法恩德矿业公司在洛宁县沙沟银铅矿区采用的削壁充填采矿法，为公司盈利做出了重要贡献。依托先进的技术，紫金矿业的发源地紫金山金铜矿的黄金和金属储量将被越挖越多！现累计储量达300t，目前紫金山金矿已成为中国可利用储量最大、开采规模最大、黄金产量最大、矿石品位最低、单位矿石处理成本最低、经济效益最好的金矿，也是中国唯一的世界级超大型金矿！那是因为他们掌握了关键技术，包括金刚钻！

对于中小型矿业公司来说，目前需要培育或掌握的核心技术是采矿权的价值和前景，基本上可以“一目了然”。

(3)建立和完善吸引人才的机制和制度。

技术来源于人才。人才的竞争直接表现为吸引人才的政策的竞争。但根本的是培养、吸引和使用人才的机制的竞争。人才的市场机制是矿业公司追求的根本目标。要有多维度的人才观，即多渠道、多角度地发现和使用人才。要有人才流动的观念，即建立开放灵活的人才流动机制。全力打造人才“蓄水池”。

改革收入分配制度，倡导按生产要素分配(按生产要素的数量和质量及其贡献率分配)。长期以来，国有企业按劳分配的分配形式基本是工资+奖金+津贴，地勘单位改制的矿业公司大部分分配还是这种模式。由于社会历史条件的限制，以及按劳分配本身的历史局限性和长期分配机制的弊端，按劳分配无论是工资、津贴还是奖金，都带有浓厚的平均主义色彩。

在规范化的矿业公司中，必须突破这种传统的分配模式，积极探索体现经营者责权利统一、适应现代企业制度的按生产要素分配形式和方式，不断调动和激发企业经营者的积极性和创造性。如实行年薪制、股票期权制、科研成果、专有技术、知识产权等要素参与分配。以岗位为参照系，通过以岗持股、以岗换股的动态持股原则，将人力资源要素资本化，从而实现潜在资源的可衡量的现实价值，成功提升企业从人力资源管理到人力资本管理的素质，促进员工与企业基于相同利益的和谐发展。