家族企业最难管理的是什么？
家族企业管理有哪些弊端？家族企业管理做得好的话，在抗风险、执行力等很多方面都有优势。
但是如果管理不好，就有很多弊端:
1.削弱外籍员工的工作积极性。这是显而易见的。员工，尤其是外籍中层管理人员，很难在家族企业中找到归属感，过早地达到职业天花板。
2.政令难以统一，导致执行无序。舅舅说控制库存，舅舅说缩短发货时间。类似的情况会导致下面的人无所适从；
3.很难留住优秀的人才；
家族企业管理原则“家族企业迫切需要有一套完全不同的规则，家族企业必须严格遵守，否则家族企业就无法生存，更谈不上发展和繁荣。”
经过60年的研究和洞察，德鲁克提出了有效管理家族企业的四大原则。经过十几年的验证，这四条原则同样适用于中国地区的组织和企业。
第一条规则是，“除非家庭成员和任何不是家庭成员的员工一样称职，否则他不能在公司工作。”
我目睹过很多上市公司的董事长，主动把自己认识的人放到重要部门，甚至不顾股东的抗议，大部分都是一意孤行。结果没过多久，高管们纷纷离职。最后这样一个家族式的上市公司倒闭了。也许有人会说，我只是安排我侄子从基层干起，没有安排他做经理。怎么了?有什么问题？但事实上，在一个家族企业中，无论家族成员的工作内容或头衔是什么，都属于员工眼中的“高层”。因为，从周一到周日，和董事长坐在桌边的时候，他们可以直接和董事长对话。如果他们表现优秀，诚实正直，当然能赢得员工的尊重。但如果他们残忍霸道，必然会引起大多数员工的不满，这是对员工的侮辱，也会让员工无法尊重老板。最后能有所作为的员工都离开了公司，留下来的很快就成了阿谀奉承的弄臣。
中国台湾省颇具影响力的杂志《天下》刚创办时，就明确规定“股东的所有家族成员不得加入公司”，这当然迫使公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种方法非常独特，因为它也可能将有才华、有前途的下一代与公司隔离开来。这当然是特例。
一些家族企业主为了保持股东之间的平衡，不得不接受一个懒惰平庸的第二大股东家族成员，把他放在公司里，冠以“营销经理”的头衔，但除此之外，他们还高薪聘请一个非常能干的专业人士担任“营销副经理”。老板对副经理说:“我表哥的头衔只是个形式，目的是让他妈放过我。毕竟她是公司的大股东。当然，公司知道你才是真正负责这个部门的人。以后你只要对我负责，不要理他。”
有这么简单吗？真的像老板说的那么容易，从此可以过上幸福的生活吗？事实告诉我们，如果我们这样处理，只会使情况变得更糟，甚至不可收拾。因为，只要他表哥在公司多呆一天，就多一天麻烦。如果他既没有能力，又没有良好的工作态度，在企业留住这样的人，会引起同事的不满和嫉妒。最终企业的经营会走向不归路，公司自然会吃亏。所以，用钱把一个懒惰平庸的表弟送走的成本，远远低于把他留在公司的成本。
第二条规则是，“不管有多少家族成员在公司里占据了多少管理职位，不管他们有多能干，都需要为不是家族成员的人保留一个高管职位。”比如李维斯公司的老板是家族成员，是公司创始人的后代，但他们的总裁和总经理却是不是家族成员的顶级专业人士。
德鲁克举了一个启发性的例子。他认识的第一个“公司内部的局外人”是60年前在英国一家非常大的家族企业工作的助理财务总监。虽然他与公司的家庭成员有着密切的友谊，但他“从不参加他们的家庭聚会或婚礼，甚至不在他们家庭成员参加的乡村俱乐部打高尔夫球”。他曾对德鲁克说:“我参加的唯一一次家庭聚会是他们的葬礼。”
第三条规则是，“除了非常小的家族企业，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要职位。”对企业聘用的非家属专业人员要一视同仁，在企业中要给予他们“完全平等的权利”，不能区别对待，否则不会留在公司。
第四条规则是，“将继任决定权委托给一个既不是家庭成员也与公司没有任何关系的人。”家族企业即使忠实执行上述三条规则，仍然会因企业的接班人问题而产生矛盾，甚至面临企业解体的风险。这是因为企业的需求与家庭的需求相冲突。
德鲁克对这类问题提出了精辟有效的见解:通常家族企业会等到关于接班人的矛盾变得尖锐时，再请外人帮忙解决。如果是这样，错过了做决定的机会就太晚了。接班人计划要结合财务和人事计划，这些计划不可能一蹴而就。正因如此，越来越多的家族企业在接班人确定之前，就已经提前找到了“合适的仲裁者”。
小型家族企业管理有什么特点？小型家族企业管理的特点；
1.家族文化是家族企业的文化基础。
中国的儒家文化贯穿整个中华民族的历史，“家文化”体现了中国传统文化的显著特征，主要内容有“父慈子爱”、“长益幼从”、“和为贵”、“和为贵”。中国的家族企业大多是建立在中国传统的“家族文化”基础上的，并在此基础上形成了家族企业的文化特征。中国人独特的思维模式和行为规则大多是在“家庭文化”的基础上形成的。因此，中国家族企业的产权形式和组织形式也体现了以家族父权制为中心的特征。换句话说，家族企业的凝聚力来源于对家族长权力的威望和绝对服从与崇拜，从而推动家族企业产生强大的向心力。企业中的家族成员形成了以父母为中心的基本相同的价值观，从而使得家族企业的凝聚力特别强。而这种由血缘关系形成的家族企业成员之间的人际关系，具有很强的排他性。也就是说，企业中的家族成员容易接受与自己有血缘关系的人加入组织或服从家族成员担任领导，并愿意听从他们的召唤。而对非血缘成员的信任度较低，非血缘成员很少被安排担任企业管理者。
2、母公司集权的企业管理体制。
中国文化最大的特点就是以无条件服从长辈为原则，否则就是“不敬不孝”。如果家族企业的主要管理者是一位长辈，那么这位家长在管理整个企业时将拥有绝对的权威。正是受父母绝对权威的影响，父母在管理家族企业时会相当随意，即企业的管理权高度集中在高层管理者手中。然而，在家族企业中掌握最高权力的人往往是家族企业的创建者。从家族企业建立的那一天起，就形成了以企业创始人为中心的家族企业的母公司。这个父母可能是父亲，也可能是孩子。可能是大哥，也可能是小弟。以企业创始人为中心的高度集权的管理体制，会形成家族企业家长式的集权体制。这种高度的集权有时可能会因为家族中掌握权力的人的身份或者其他原因而导致家族企业组织的无序，容易产生无序。比如对不称职家庭成员错误的宽容导致其他家庭成员的出卖或不满而发生纠纷或冲突。
3.家族企业融资渠道匮乏，资金链容易受外部条件影响。
中国的家族企业大多以劳动密集型和低技术产业为主。家族企业融资渠道单一且困难。目前，我国金融机构对中小家族企业存在不同程度的歧视，导致家族企业融资困难。受计划经济体制和传统意识的影响，金融部门对非公企业不能一视同仁，对家族企业更是不敬贫爱富。如果对家族企业尤其是小型家族企业的贷款存在风险，可能会被相关领导机构甚至司法机关追究法律责任。许多金融机构宁愿达不到贷款目标，也不愿贷款给家族企业。即使他们同意贷款，也会尽力把贷款规模限制在家族企业。很多家族企业在资金困难的情况下，不得不向民间资本借贷，承担数倍于金融机构的利息负担。如果经济形势恶化或者金融政策发生变化，家族企业的资金链很容易断裂，导致公司无法继续发展。温州民间借贷资金链断裂，引发严重社会矛盾，就是这种情况的反映。
4.所有权和经营权高度集中，企业管理不民主，容易管理混乱。
中国的家族企业普遍实行高度集权的制度，即企业往往由一个人行使绝对的指挥权，所有权和经营权都集中在一个人手里。而企业中重要岗位的经营权往往集中在家族成员手中，家族成员拥有大部分股份。由于家族成员拥有股份控制权，企业管理往往体现家族成员的利益。在科技现代化和社会经济发展的条件下，家族企业要想发展就必须摆脱以家族成员为基础的管理模式，否则就难以实现有效发展。主要原因是家族企业本身具有一定的排他性，很难将家族企业的经营权交给非家族成员，从而限制了家族企业的发展思路。另外，家族企业只考虑降低企业运营成本的要求，不愿意聘请职业经理人管理企业，导致家族企业管理效率低下。这与家族企业管理者的文化素养有关。
5.有限责任公司建立的家族企业大多名不副实。
现代企业大多采用有限责任公司模式的重要原因是企业的发展需要建立相应的科学管理模式。有限责任公司采用股东会和董事会的方式进行管理，可以有效地实行民主集中制，使企业在效率原则下发展。虽然很多家族企业都冠以有限责任公司的名义，但大部分股东都是家族成员，甚至有相当一部分家族企业股东的股份只是名义上的，并没有出资。企业只是由实际投资人以家族成员的名义注册为有限责任公司。因此，家族企业股东的地位是不平等的。很多名为有限责任公司的家族企业，股东会或者董事会往往只是走个形式，各种不正之风就形成了。
家族企业一定要家族管理吗？家族企业的绩效考核管理咨询能不能开展，是董事长最关心的内容。绩效考核的目的是帮助员工提高绩效，这是关键。绩效考核的目的是帮助员工提高绩效，不仅仅是完成填表打分这种简单的动作，还要做好其他工作，包括沟通、辅导、反馈等。
1，表演训练。
在一些家族企业中，只有少数员工了解绩效考核，大部分员工对绩效的了解很少。各岗位的考核内容和标准不够明确，工作表现无法记入平时记录。家族企业的企业文化主要是基于人际关系，而不是绩效，不明确的绩效标准被人际关系扭曲。家族企业需要对各级员工进行一次全面系统的绩效考核培训，让公司全体员工对绩效考核有一个科学全面的认识。
2.据实制定考核目标。
由领导牵头，组成由人事部门和各部门负责人参加的领导小组，进行深入细致的分析，制定整体考核目标。不同的部门有不同的考核目标。从提升员工个人绩效和实现公司目标两方面入手。
3.明确考核关系。
在家族企业中，多头管理和血缘人际管理非常普遍。因此，①确定鉴定人；(2)建立规范的上下级管理体系。
4.加强人力资源部的力量。
5、制定有针对性的考核内容。比如检查创新在金融领域的应用是否合理。
6.评估标准的挑战性和稳定性。
7、考核周期合理。
根据企业实际从业人员的不同级别，采取不同的周期，如高级管理人员和高级技师的考核周期为一年，中级和普通技师为季度考核，总经理和员工为月度考核。不要让考核变成“过街老鼠”，大家吵架。iep.essh。
家族企业绩效考核的失败，往往是考核体系本身不够科学、客观，不符合企业的实际情况。企业诊断方案是禁止千家万户使用的，这是总的原则，也是具体企业方案的应用，所以前期深入全面的调研才是重点。
什么样的下属最难管理？你是怎么管理的？应该是一个有自己管理方式的人，你很难从根本上改变他的思想和做法。
总的来说是采取求同存异的做法，吸收发展他的精华，潜移默化的淡化他带来的副作用。毕竟你是他的上级，做到这一点并不难！
为什么家庭很难管理？在回答为什么家族式企业难管理之前，我想先说一下我看到的家族式企业，再来说说家族式企业的经营死穴10。
笔者在咨询和咨询私企行业时发现，企业多为私企，而这些私企的老板多为白手起家的草根老板。这是中国企业主中最有活力的群体之一，也是企业管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。犯错误、走弯路的原因之一是自身的局限，比如性格、眼光、眼界、格局、学识、出身等等；第二，民企行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，“拿来主义”不多。没有成熟的模式和模板可以复制。所有企业主都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短期实用主义理论。一个有趣的现象是，在民企行业，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称、职能职责都不一样，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。
第一大商业死穴是为什么企业文化不能被落下。
越来越多的老板意识到，企业越大越发达，越需要企业文化。老板们还煞费苦心地制定了一套企业文化，挂在墙上，写在手册上。在总会、小会上，也对员工进行培训，但都是“雷声大雨点小”，大部分都变成了“口头文化”、“墙壁文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开，跟老板说了算的原因有很多。造成这个结果的原因是大部分老板不知道自己是企业文化，老板的文化就是企业文化。如果老板没文化，那也是一种“没文化”的企业文化。老板的言传身教，尤其是他的言行举止，他对管理层的言传身教，就是企业文化。不能因为老板要推行一套他认为好的文化，而他自己在做另一套文化，就全部被落下。于是，文化的“两张皮”相互割裂，甚至矛盾。老板对推广给员工的企业文化并不是很认可和践行，对于管理层和基层员工更是明显。这样一来，老板文化和企业文化就是两条平行线，永远不会有交集，不可能落地。
第二大商业死穴，企业离不开亲人。
血缘相关的企业不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。如前所述，私企行业的老板大多是白手起家，刚创业，没有亲戚。他们能依靠谁？谁可以信任？这也是一个很现实的问题。所以绝大多数私企要么是夫妻店，要么是亲戚店，和老板有关系的亲戚或多或少都在企业里。需要注意的是，国外的家族企业与没有血缘关系的现代企业制度并不矛盾。相反，国外很多家族企业都是建立了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。但别忘了“南橘北枳”。与国外相比，我国家族企业向现代企业制度和职业经理人机制演进的难度要大得多。一个非常大的原因是，国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。首先是不符合人情，不管有没有道理，最后是符合制度和规则。就算企业主再给亲戚盛一碗水，别人总觉得碗还是歪的。绝大多数员工都是这么想的:只要有亲人，就没有公平可言！老板再怎么大声喊也没用。这就凸显了刘永好、刘永行这对兄弟的“伟大”，他们创立了中国数一数二的民营企业——希望集团:创业之初，不想要一个亲人。我太了解中国的人性了，我佩服！但只能是成功的案例，不具有代表性和普遍性。现实情况是，随着企业的发展，老板们应该让自己的亲戚逐渐淡出企业。至于如何淡出，不在本文讨论范围之内。
第三大商业死穴是“冲铁营的兵。”
之所以把流水的兵换成“冲水”的兵，是因为使用“冲水”更能体现人的快速流动，就像按下最新的厕所按钮，快如闪电。每年人力资源部都在忙着招人。老庄稼没了，新庄稼也摘不动了。是很多私企老板抹不去的痛。大多数民营企业是靠人，而不是靠制度和体制来生存和发展的。人，尤其是老员工的离开，带走了大量的技术骨干，企业的技术和方法也随之流失，很多好的东西和方法也随之流失，成为员工自己争取高薪的手段，而企业却竹篮打水一场空。留住人，尤其是人才，是每一个老板都必须认真考虑和处理的事情。员工的薪酬水平，薪酬在同行业的竞争力，员工的职业发展空间和发展通道，留人的手段和方法，都应该是老板们的必修课。
第四个商业死穴，员工不提工资，我就不上去被动应对。
老板关心成本，尤其是人工成本，不想每年都涨。但是，员工的想法不一样。只要工资两年没涨，大部分员工就开始有想法了。等着员工要求加薪，就相当于让员工找到好归宿后再去和老板谈判，这种情况居多。老板“走投无路”时，员工一般都是“狮子大开口”，让老板们进退两难，非常被动。与其这样，不如主动去处理。明确对员工的年度考核办法，完善晋升机制，每年“小步快跑”为员工的工龄定工资，或许是一个切实可行的解决办法。
第五大商业死穴是“我们不需要空降兵去死，我们用空降兵去死”。
国内最成功的职业经理人，无论是李开复还是唐骏，都有令人心动的薪酬，但不断跳槽并不是他们的本意。风景背后的辛酸，只有他们心里清楚。目前很少有估计中国的企业主能和职业经理人一起白头偕老。第一，中国现在的社会是浮躁的。大部分老板短期急功近利，没有中长期战略规划，对短期内做不出成绩和销售的职业经理人耐心有限；二是中国自己的职业经理人成熟度不高，也是鱼龙混杂，也受到老板们的鄙视和批判；第三，老板和职业经理人因为出身、眼光、定位、性格、思维模式的巨大反差，往往需要一个漫长的磨合过程，但市场不等人，磨合还没完成就有可能分手。老板需要知道的是经典的“木桶理论”:他请了一个“长板”(职业经理人)回来，他木桶里的其他板还是“短板”。如果他们没有长板那么长，或者没有向长板方向发展，就不可能有更多的水分(业绩好，销量好)。这个“长板”很有可能成为短板的攻击对象，“长板”(职业经理人)多半成了一个灰溜溜的倒霉蛋。
第六大商业死穴“不是大企业的命，而是大企业的病”。
大企业的病是什么？大部分都是人浮于事，人浮于事，效率低下。这不是大企业要不要得这个病的问题，而是能不能治的问题。这是大企业随着机构、人员、流程的膨胀而产生的必然病。只有疾病的轻重之分，不存在生病的问题。这就是IBM前首席执行官郭士纳写的《与大象共舞》一书成为管理学畅销书的原因。大象(大型企业)有流程长、决策慢、速度慢、反应不灵敏等优点，但也有决策失误少、系统稳定、抗风险能力强等优点。私企老板多为麻雀(中小企业)。他们本应决策迅速，对市场反应灵敏，变化迅速，工作高效，从而发挥自己的比较优势。而很多民营企业的老板都得了一个“麻雀虽小，五脏俱全”的说法，机构多、部门多、管理层级多、人员臃肿、效率低，使他们患上了大企业富的不应得之病。民营企业的企业主要牢记，精简机构、细化人员、减少层级、反应灵敏、决策迅速、效率高、执行到位，是中小企业生存发展的法宝，需要在发展壮大阶段长期坚持和追求。
第七大商业死穴是“小脚穿大鞋”。
坦率地说，中国大部分私企老板的学习能力都很强。愿意尝试和采纳新的想法和实践是一把双刃剑。无论是理论、制度、模式还是机制，对于企业来说，没有先进和落后之分，只有适合和不适合。我很佩服很多老板敢于把自己的企业当“试验品”的精神。他们不顾自身企业的发展阶段和企业资源现状，盲目推出和推广自己认为或别人卖给他们的所谓先进理论、制度、模式、方法，只是让自己的小脚穿上了一双不合适的大鞋子。肯定不适合。当员工不能理解，不能执行，抱怨，半途而废的时候，老板们就会放弃，嫌弃。民营企业主需要牢记的是:适合的就是最好的，不要让自己的脑袋成为别人的跑马场！
第八大商业死穴是患上了“品牌多动症”。
现在是一个信息爆炸的时代。老板们要记住，一个陌生的企业，一个陌生的品牌，成本是很高的，投入是很大的，这是要花很多钱和时间的。而且民营企业的企业品牌大多是不知名的行业品牌，能被大众叫得响的大众品牌少之又少。民营企业的企业品牌建设还有很长的路要走。而很多民营企业的老板，品牌定位、品牌口号、品牌形象不断变化，一两年就换一次，是典型的“朝三暮四”。看看恒源祥的《羊羊羊》，脑白金的《今年过节不送礼》。即使被所谓的专家和消费者骂为“脑残广告”，他们依然坚持。他们赢得了中国品牌建设的精髓，让消费者记住这是第一位的。消费者骂脑白金去超市，送什么东西给人当礼物？可能想到的是褪黑素。民营企业的老板需要牢记，品牌资产的积累在于持之以恒的坚持，否则品牌资产就无从谈起，会得“品牌多动症”，还可能得负资产。白花花的银子真的浪费了，好疼。为什么老板都爱患「品牌多动症」？因为重要的品牌定位、品牌口号、品牌形象的确定，都需要深刻的市场判断和消费者洞察。大部分老板拍着脑袋做决定，没有自信和坚持。随波逐流，品牌自然成了可以改变的玩偶。
第九个商业死穴是“快就是慢，慢就是快”。
很多民营企业的老板，尤其是民族品牌的老板，恨不得尽快完成全国网络和渠道的布局。看到全国地图上到处插着小红旗，很有成就感。这就导致了很多企业主的盲目冒进。成为网络扩容速度的“黑马”相对容易，但成为网络质量的“白马”绝非一日之功。获得一个新客户的成本是获得一个老客户的4倍；重建一个腐烂的市场的投资是重新开放一个新市场的四倍以上，隐藏的成本可能要大得多。做不好，宁愿不做；老板因为没有做好充分的准备，不去做往往是明智的选择。没有质量的快就是慢，有质量保证的慢就是快。这是所有老板都应该知道的管理辩证法。
第十大商业死穴是“不会做人的老板。”
老板应该懂得做事，还是做人，还是即使懂得做事也要做人？这个问题没有标准答案。但笔者的咨询经验总结，小老板要会做事；老板会做事，会做人2。大老板一定要能做人。做事靠智商，做人靠情商。老板越大，情商应该越高。主要任务是做人。一些老板经常误解他们把自己视为“做事的先锋”，但员工袖手旁观和评论。大佬们，请扪心自问，如果还需要自己做事，为什么要邀请这么多人？对人性的深入思考，对人情的践行，对人心的到死的凝聚，对于一个想做大的私企老板来说，可能更重要更关键，更能决定企业的发展，甚至生死！
死穴不可怕，只是没办法打通。以上总结的私企老板十大“死穴”，或许可以一概而论，断章取义。民营企业的老板们只要结合自身实际情况，对症下药，就一定能打通自己的任命和监督两条脉，解开死穴，强身健体，武艺大进步。
世界上最难管理的是人。你怎么想呢?天使和恶魔共存，意味着人类最有理想，最有野心，最懒惰，最稳定。所以不能一概而论，林子大了什么鸟都有，但绝大多数都是好鸟！
投票！你认为生产管理中最难管理的是什么？请解释！在饲料生产中，机器、物料和人都是由人来管理的。我觉得管理生产中的人是最难的，因为人的文化程度不同，流动性强，所以管理生产中的人是我们最难的事情。
如何管理家族企业是一样的，家族企业也是一样，只不过亲人要把自己的位置放在企业里，带头履行自己的职责，这样会管理得更好。