渠道推广案例
虽然天气有些冷，但此时的B市啤酒市场已经是激战的前夜:不仅青岛、金星等知名品牌，酒店、KA大卖场、中小商家等中高端市场，橡木、蓝牌、新兴等本土品牌也纷纷大举入侵，分食市场；在农村市场，厂商在准入方面的竞争更加激烈。一些厂商为了在旺季到来之前增加市场份额，甚至使用“杀手牌”和“赔钱赚吆喝”打价格战，市场竞争已经到了白热化的程度。因此，无论是终端还是接入，都面临着“千军万马过独木桥”的竞争局面。现在的啤酒路线似乎走进了死胡同。
终端酒店、娱乐场所、超市是啤酒消费或销售的最佳场所。但近年来，由于“终端为王”的横行，进场费、开瓶费、推广费、垄断费不断上涨，效果却每况愈下，以至于有人说“不做终端就是等死，做终端就是找死”，这是很多厂商害怕的；作为承载2/3销量的传统批发分销渠道，由于品牌的集中和相互挤压，价格难以控制，尤其是返利、促销、推广渠道的高成本，使得市场运行“雪上加霜”，没有操作和回旋的余地。所以，在传统渠道不畅，终端渠道难以进入的情况下，企业能否突围，找到新的市场机会？带着这些问题和困惑，我们和N品牌啤酒公司的策划人员一起，成立了市场公关团队，决定深入市场，寻找一条适合N品牌啤酒公司的新路。我们通过对市场的详细调查得知，随着人们对啤酒消费观念的改变和啤酒消费的家庭化，真正的零售终端不在餐馆、娱乐场所和超市，而是在居民区的便利店或小超市；面对广阔的农村市场，由于有一定的消费能力，真正的销售渠道还是从批发商、经销商到终端商，再从这些密集的终端网络到消费者。真正的终端应该是消费者。所以直接控制终端，扁平化渠道将是一种可行的新模式。
为此，根据整合营销理论，我们协助N品牌啤酒策划部制定了如下突破策略:
一、农村市场:
1.绕过通道直接运送到终点站。通过“自下而上”，利用终端拉动渠道。
2.在乡镇建立联合配送站，加强市场管理，保证旺季市场供应。
3.跳出价格战的误区，稳定市场价格，打一场针对终端的促销战。
二、城市市场:
1.避开酒店、超市、娱乐场所等终端渠道，直接在家属区门口便利店配货，在终端拦截竞品。
2.在城市黄金地段，选择位置优越、辐射力和影响力强的终端零售店，将其打造成品牌形象店，进行品牌宣传和产品推广。
3.另辟蹊径，直接铺设夜场、大排档等大流量的餐饮终端，与便利店自始至终呼应，促进便利店的产品销售。
上述策略的目的是实现以终端拉接入，以农村拉城市的战略目标，从而优势互补，实现商品快速配送抢占市场第一。N牌啤酒在B市的经营，同时启动了农村市场和城市市场。为了两个区域良性竞争，我们对经销商进行了协助，将销售人员分成两部分，并设立了两个主管分别负责两个区域。于是，一场激烈的市场争夺战悄然开始。
终端突破——关注制胜门店。在农村市场，由于近年来啤酒价格波动较大，终端零售商最关心的是啤酒价格稳定、交货及时以及是否会亏损等切身利益。对此，厂家N郑重承诺，所有销售N品牌啤酒的终端零售商将签订特别双赢店铺协议。协议规定，所有只经营N品牌啤酒的客户，保证价格不降，公司优先供应，保证不缺货。同时，公司将直接指导经营和运营，提升客户的盈利能力。只要按照厂家要求发货，每瓶啤酒至少保证赚1元钱，否则公司会补贴。通过特许经营，可以以这种方式取胜，坚定顾客的信心，极大地激发零售商的积极性。
物流的突破--建立合资站。为履行对终端零售商的承诺，经与各乡镇忠诚度较高的经销商协商，以厂家* * *出资成立合资经销站。一方面保证旺季的产品供应，同时负责区域市场的开发和管理。每个乡镇配备一名业务员，在当地招聘，由双方厂家共同管理。薪资标准是达到一定的销量。厂家发底薪500元，提成由经销商出。由于共同配送站的统一装修，风格鲜明、醒目、清爽，既显示了市场运作的规范化，也进一步树立了厂家的良好形象，从而使终端零售商更加相信N公司，促进了市场和业务的快速拓展。
价格突破-执行一个价格。针对部分厂家比价返利，甚至对大户采取低价，对小户采取高价的市场情况，N牌厂家率先提出了不管买多少，价格都一样，收购价就是卖价的口号。不同的是，N品牌厂商会根据销量给予不同的现金奖励和奖品，但具体的奖励标准会定期公布。比如N牌凉啤酒的票价是12。它的售价也是12.5元。作为终端零售商，将获得不低于1元的现金奖励和相应的家电、电脑等奖品或以旅游形式的精神奖励。奖品不兑现，但返利按季度兑现。这样可以维护价格的权威性和统一性，保证零售终端的分销利润。
在城市地区的突破-直营店便利店。通过调查我们知道，人们经常去购物的地方并不是普通的大卖场和超市，而是遍布生活区的各种大小便利店。为此，我们联合N家品牌厂商和经销商，精兵强将，在B市3000多家社区便利店展开了大规模的直营店运营。同时，借助配送商品的契机，举办展览和有奖冰箱贴，周六、周日、节假日在社区便利店或小区门口举办免费品鉴活动和赠送活动，引起了消费者的广泛关注。展销有奖活动的开展，受到了便利店的极大欢迎和好评，购买积极性大大提高。在1个月的直营店期，N个品牌厂商
突破形象——设立品牌店。为配合农村零售终端直接拿下货，树立N品牌厂商良好的企业形象，应在人流量大的城市道路选择位置好、口碑优的批发零售店，统一门道，统一灯箱广告，统一内部展示方式，进一步强化品牌形象。另一方面，我们还利用城市主干道的宣传栏，介绍啤酒与健康、啤酒饮用常识等相关内容，让来到市区的终端零售商看到，他们可以被感动，有事可做。
酒店突围——大排档进入市场。酒店和娱乐场所高昂的入场费让很多厂商敬而远之。为了合理避开这一渠道，N个品牌的啤酒厂商对热门的夜场、大排档进行了“集中扫荡”。每天晚上夜市都有N个品牌啤酒厂家派来的促销员现场推荐。在此基础上，N牌啤酒还推出了餐桌展示活动、免费品鉴活动和消费赠送活动，即只要晚上餐桌展示6瓶以上，除正常返利和奖励外，还赠送一瓶菊花啤酒，并给予消费者免费品鉴；同时说服顾客消费满30元免费送2瓶N牌啤酒，让消费者更好的接受和认可产品。这个活动一经推出，效果出乎意料。有一个生意不错的大排档，一晚上就卖了300多瓶。受从众心理影响，许多顾客争相出售，N牌啤酒很快在市区流行起来。三分策划，七分执行，执行的细节往往决定成败。为了顺利推广N品牌啤酒，我们还协助N厂家，与经销商合作，对市场运营细节进行量化管理。
1，基于系统。细节的落实必须有制度保障。为此N厂家与经销商合作制定了N牌啤酒的操作手册，N牌啤酒的信用卡等。通过操作手册，规范了营销人员的市场操作行为，从填写配货日报表到设定拜访路线，从建立和管理终端客户档案到每天拜访终端的客户数量，从规范服装和术语到展示和监督。而信用卡则记录了客户的购买频率，明确规定了物流配送时限:市区10分钟内送达，农村2小时内送达。他们还对营销人员和联合分销活动进行量化管理和评估，发现问题及时处理。
2.以培训为导向。为了顺利及时地推广各项政策，提高营销人员和销售人员的营销能力和利润水平，公司对不同类别的销售人员和经销商进行了定期培训。终端零售商从营销人员、培训心态、促销技巧、经销商管理和渠道控制等方面进行了经销商的战略转型和定位、盈利能力的提高、库存控制和财务管理等。通过培训，将人团结起来，* * *将与* * * *建立新的合作关系。
3、评估业绩。量化的最终表现体现在最终的考核结果中。为了保证政策、促销、渠道、分销的顺畅，N个品牌厂商制定了详细具体的考核标准，从出租率、达成率的完成，到陈列、分销、配送，都进行了量化和细化。比如在营销期，为了快速抢占市场，制定了扫街行动计划。考核的严格执行，使得市场秩序井然有序，营销人员和经销商的积极性被充分调动起来。
通过N品牌啤酒厂商的一系列突破行动，N品牌啤酒最终实现了战略突破，不仅销量每月增长25%以上，还进一步提升了N品牌啤酒的品牌形象，实现了产品升级和品牌升级，开创了N品牌啤酒在B市场旺季前销售的新局面。