核心能力理论的核心能力管理
其次，要有掌握多学科知识的“通才”。这种人才在提高综合能力方面比这个“专家”更重要。例如，一家汽车公司要想在技术上取得领先地位，就必须整合广泛技术领域的相关知识和技术，包括燃烧工程、材料科学、电子学、流体力学等。，发展世界先进的传输链。这里综合的能力和发明创造一样重要。
再者，核心能力的建立也需要强调效率和效果。虽然构建核心能力是一项长期的、长期的工作，但是如何更快、更经济地构建核心能力是构建核心能力的一个重要原则。这里要牢牢抓住“内外结合”这一点。一方面，要注意调动内部力量作为建立核心能力的主要力量，在进行“自制”和“外包”的决策选择时，要注意如何更有利于自身“核心能力”的成长和发展。另一方面，要兼顾“经济、经济、速度”的原则，抓住时机利用外部资源，包括:小规模定向并购，
购买；特许经营合同；合资企业；建立联盟；等一下。无论哪种方式，目标都是从外部来源(包括竞争对手)经济地“借用”尽可能多的技能和技术。
另外，核心能力的建立需要长期的战略伙伴(联盟)。如今，全球技术和人力资源市场已经建立，这为更好地利用外部资源，建立自己的核心竞争力创造了良好的外部条件。在“外力”的运用上，建立紧密的长期战略伙伴(联盟)是当今世界各大跨国公司普遍采用的战略措施。例如，一家法国消费电子公司与日本的JVC建立了合作关系，以学习日本的先进制造技术。这里必须指出，就快速发展能力而言，借鉴他人，提高自己的吸收能力，与发明创新同等重要。因为，采用“角色”和“榜样”的模式来构建新的能力，不仅可以缩短时间，还可以降低风险。企业的最高管理层必须坚持不懈地防止公司的核心竞争力被侵蚀和丧失。核心能力的积累和形成需要多年的苦心经营和培育，但如果不精心经营和保护，核心能力很容易被侵蚀和丧失。因此，保护核心竞争力是核心竞争力管理的一项重要工作。核心能力主导地位丧失的原因是多方面的，主要包括:高层对保护企业核心能力健康成长认识不足，掉以轻心；核心能力因注入资金不足而耗尽；因为部门细分时核心能力分散，没有人负责核心能力的统一看护和管理；在与战略合作伙伴的合作过程中，不经意间把自己的核心能力交给了对方；或者在分离一些机构时，不经意间将自己的核心能力分配(或出售)给了对方。
为了保护自己的核心能力，公司必须学会区分这个业务部门的不良业务和潜在核心能力。正确评价核心科技人才的绩效，并根据其绩效给予其应有的奖励和精神激励，也是一项重要措施。目前，国内外学者对企业核心能力理论的研究已经产生了相当多的著作，对核心能力的解释和分析已经有了一定的分量。然而，研究者对企业核心竞争力的理解并不统一。虽然看起来他们对企业核心能力理论应该解决什么问题达成了基本共识，但在如何运用这一理论成功解决实际问题上却存在严重分歧。这个理论之所以不系统，处于支离破碎的状态，是因为企业核心能力理论的定义不是很清晰。与契约论等其他理论相比，契约论者在谈到契约、激励、团队生产、剩余索取权等问题时，都是知道自己在说什么的，知道这个研究领域的其他学者也很大程度上用这些概念来分析和解释问题。相比之下，两位基于企业能力的学者，最多只能对“能力”一词的准确含义达成* *的理解，仅此而已。不同的研究者从不同的角度对核心竞争力进行了研究，提出了各自的论点和逻辑分析，充分说明了企业核心竞争力是一个内涵丰富的新概念、新思想，它依附于企业和组织的技术、资源、知识、文化、组织和管理等各个子系统。由此可以认为，核心能力研究的发展将从单一子系统转向不同子系统有机结合的整个企业组织系统。而且不同角度的研究思路是相互渗透的。这些不同学派的观点不是对立的，而是相互印证的。正是由于不同观点的交汇，核心竞争力的研究更快地走向完善。
与此同时，我们注意到，现有的所有研究都从不同的方面对企业核心能力进行了解释，它们都为人们理解企业核心能力提供了有益的视角，但也存在一些不足。例如，以往的研究将企业内部除技术流程以外的所有流程都视为“黑箱”，而没有从系统的角度研究技术流程与企业内部其他流程的相互作用和影响，这在一定程度上削弱了企业核心能力的解释力；再比如，大多数企业的核心能力研究，包括普拉哈拉德和哈默，都集中在技术层面。他们都假设企业在技术流程上的优势必然会带来企业在市场上的竞争优势，但有很多例子与此相反。研究表明，一些企业虽然拥有技术优势，但却无法在市场竞争中取得相称的经济绩效，甚至在一些极端情况下，企业被迫退出其技术优势较强的行业。
此外，这些不同学派的能力理论只是把核心能力的概念放到经济理论中来研究，缺乏实证证据来论证哪些因素与企业的核心能力有关。国外很多学者研究的大多是世界500强企业。目前，中国的企业主要是中小企业。很多企业没有核心竞争力，但都有自己的发展型企业竞争力。如何将这些企业基于自身能力的发展纳入核心能力的研究，对于我国核心能力理论的发展具有重要意义，但目前中外学者在这方面的研究较少。
根据核心能力理论，并不是企业的所有资源、知识和能力都能形成可持续的竞争优势。区分核心能力和非核心能力主要有五个方面:(1)价值。核心竞争力必须在用户看重的价值中发挥重要作用；(2)异质性。要成为核心竞争力，一种能力必须是独特的，对一个公司来说是稀缺的，并且不为当前和潜在的竞争对手所拥有；(3)不模仿。其他企业通过学习得不到，竞争对手也不容易模仿；(4)难以替代。没有战略对等物；(5)延展性。作为一个整体，核心竞争力必须是整个公司业务的基础，能够生产一系列其他产品和服务，并在创新和多元化战略中实现范围经济。
只有当企业资源、知识和技能同时满足上述五个标准时，它们才会成为企业的核心能力，形成企业的持续竞争优势。企业能力理论发展至今，主要有以下观点:
①企业本质上是能力的集合；
并不是企业拥有的所有资源都可以成为企业绩效或竞争优势的来源，因为在充分竞争的市场中，资源可以通过市场交易获得，真正成为企业绩效和竞争优势的决定性因素，是有效利用和开发企业内部资源的能力。能力是企业生存和长寿的基因。如果一个企业缺乏能力基因，它很难生存。即使企业有幸在资源或机遇的驱动下取得了某种成功，这种成功也一定是短暂而脆弱的。企业间的能力差异是企业绩效差异和可持续发展的根本原因。为了提高企业的业绩和长期稳定性，企业必须锤炼自己的能力，这是安身立命之本，尤其是高科技企业。这里的能力是一个广义的概念，可以是员工的研发能力和技术能力，管理者独立工作和与他人合作的能力，创造商标和专利的能力，建立品牌知名度和美誉度的能力，发现、整合、调度和优化资源的能力，以及将技能、资产和行动有机整合的自组织能力。当企业的某些能力使其获得竞争优势时，这些能力就构成了企业的竞争能力。竞争力也有多种形式，可以在研发、制造、营销、专利、品牌、资本运作、管理制度、企业文化等方面形成。然而，并不是企业内部的所有能力都是核心竞争力，核心竞争力表现在企业业务链和价值链中的一些特定节点上，对竞争优势起决定性作用。核心竞争力是基础性、功能性、根本性、长期性的，能够使企业获得稳定持续的竞争力和超额利润。
(2)积累、保持和增强能力是企业保持长期竞争优势的关键；
企业要想获得持久的竞争优势，就必须准确把握未来市场的发展趋势和技术发展的方向，在建立、强化和发展企业核心能力方面做出不懈的努力。核心能力的建立不是“一蹴而就”的，而是需要不断的提升和积累，这样才能不断提升，始终起到引领和支撑的作用。核心能力的培育和发展是通过各级企业的重组和积累来实现的，其培育过程主要有三个阶段。首先，发展构成核心竞争力的专业知识和技能；二是整合核心竞争力的所有要素；三是开发核心产品市场。企业的竞争优势是在市场中实现的，但与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。培育核心竞争力的方法主要有三种:进化法、孵化法和兼并法。进化法是指经营者选择一个目标，所有员工在原来的岗位上共同努力，试图在合理的时间内建立特定的核心能力；孵化法要求企业成立专门的团队，充分发展自己选定的目标，在2-3年内培养出一个核心能力；合并法则是先选择心目中理想的能力，然后采用合并有这种技能的公司的策略。
③持续学习是企业获取核心竞争力的最有效途径。
获取核心能力的方式不止一种，上面提到的并购方式就是其中之一。但企业获得核心竞争力最根本、最有效的途径是持续学习。学习是企业拓展和创造未来的能量。美国《财富》杂志指出，未来最成功的公司将是那些基于学习型组织的公司。壳牌石油的策划总监曾经说过，当今世界最大的甚至是唯一的竞争优势就是比你的竞争对手学得更快的能力。无论企业过去多么辉煌，只要停止学习，就会发现知识和能力的老化和退化，导致企业的边缘化。无论是企业通过自主开发或联合开发获得关键技术和技能，还是努力通过技术、人才、联盟伙伴和知识产权市场获得能够形成整体核心竞争力的单项技能或技术，或者将可能形成核心竞争力的各种技术、技能和特长整合为核心竞争力，持续学习都发挥着重要作用。