采访知识产权企业提问
编辑|周信
华为全球技术服务部前干部部长、公司后备干部部主任、蓝血十佳奖获得者胡赛雄。
作为《华为人力资源管理哲学》编委会负责人和主要撰稿人，是《奋斗者为本》核心编委会成员，对华为管理有全面深入的了解和研究。
2020年7月，《华为成长规律》一书出版。
1.你在书中写道，你对华为2019的成绩很满意。如何看待华为2020年上半年的成绩？
在背景下，我们可以看到华为发展了30多年，除了少数几年，一直保持着高速增长的状态。很多年甚至增长了100%，20%以上的增长已经很少了。
我在辅导一些企业的时候开玩笑说，如果你们企业的增长率低于20%，企业的日子会越来越不好过。为什么？因为社会成本和员工诉求的增加，没有这个增速很难消化。
在去年和今年的形势下，华为的增速(2009年2019.1%，2020年上半年13.1%)还是不错的。一方面，真正对华为业绩产生影响的是极少数国家，即使美国等国家制裁，也有一个相对的过程，不是立竿见影的效果。另一方面，5G基站建设的浪潮使得华为的5G整体性价比较高。
没有美国的压力，我觉得华为是无敌的。但下半年，高端芯片受到很大影响。华为现在超过三分之二的业绩来自消费者业务，所以影响非常大。
2.在最近的开发者大会上，华为推出了鸿蒙系统2.0系统。你认为鸿蒙系统和他的硅怎么样？
华为在R&D的投资一般分为三部分。一部分投入当前产品，保证持续优化，一般40%-50%；一部分投资在即将推出的新产品上，约占30%。然后是基础研究部分，20%左右。
总结起来就是一句话，企业要锅里有米，仓库有米，地里有米，同时保证短期、中期、长期的投入。和赫斯一样，他现在已经工作十几年了。
3.做这些基础研究最初的考虑是什么？
2009年，公司高层观看美国灾难片《2012》，任一直认为未来是大数据时代，如何驾驭数字洪流。于是他成立了Lab 2020，研究基础项目，寻找底层的数学模型。
有战略威慑作用，但更多的是学习以色列总理拉宾“土地换和平”的理念。华为高管在长期高压的竞争环境中形成了一种思维方式，那就是居安思危，畏者生存。我记得华为有一系列类似的系统，比如数据中心，深圳，东莞。全员持股的数据也有几个备份。
但是，华为肯定没想到今天会出现这种情况。其初衷是从商业逻辑考虑。一个国家或者一个巨人打我都无所谓。我的供应商可以有几个备份。比如美国、韩国、台湾省以外的芯片厂商。但是现在这种全面的政治封锁，我觉得绝对是意料之外的。
4.华为的许多合作伙伴都面临着政治压力。怎样才能继续保持这种合作关系？
根本上还是利益。比如沃达丰和英国电信有16、7年的长期合作。很多人的网络都用华为的产品。更换这些产品要花多少钱？
而且华为的服务水平全世界都难找。华为为沃达丰和英国电信设立了相应的部门，一站式服务客户。我们现在有一个服务于国内市场各省客户的组织网络。这是很多客户走不掉的重要原因。
华为人致力于服务客户。在一些特殊情况下，其他公司的人可能已经跑路了，但华为人依然坚守岗位。最典型的例子是福岛核泄漏。华为还为日本的客户服务，保证网络通信不间断，让日本人感动。后来，华为被优先用于建设新网络。
5.你担心未来以手机为代表的消费者部分收入减少后，公司整体收入会受到很大影响吗？
我认为华为的营收不会下降太多。根据我对华为的了解，华为其实是把增长放在非常重要的位置。
如果消费板块出现暂时下滑，会从其他地方回来。在华为的基础研究中，有很多细分的技术或能力。实际上，它控制着自己的欲望，不把它们拿出来。
我们有三大业务，运营商，企业网，消费终端，等等。其他的包含很多东西。必要的话会单独拿出来，但问题是会对其他中国企业产生影响。
6.任总裁说美国给华为做广告。
我觉得任校长的意思是自嘲。没有人想用这种方式做广告。但是，从历史上看，这是美国第二次给华为打广告了。
2003年，思科起诉华为侵犯其知识产权。当时华为刚刚进入美国市场，思科的美国市场占比超过40%。它竭尽全力将华为赶出美国市场。最后官司打了半年左右，和解了。和解的代价是华为没有进入美国市场。但当时全世界都知道有一家中国企业叫华为。
现在，华为已经在全球遍地开花。不再需要这种“广告”了。这个“广告”的效果可能是让国内市场和普通人更支持我们。
胡赛雄认为，华为抗压能力的根本，或者说这个公司的核心竞争力，是文化和组织的竞争力。
“市场机制是创造价值要素的最佳机制。它可以将外部的压力和挑战传导回公司的每一个流程、组织和个人。”
以下是对话摘录:
1.你在华为工作过17。你离开华为后，对这家公司有什么看法？
说实话，留在华为可能不是特别明显。出来后有对比。对华为的管理有了更深的理解，或者说更多的欣赏。这是我的真实经历。
我离开后的企业有几百家，但目前我还没有看到哪家企业有华为这么系统的管理方法论，很多都是碎片化的管理。而且，差不多20年前，华为就提出了一系列管理理念。当时国内大部分企业还很不解。
在整理《奋斗者为本》这本书的时候，我们其实整理了华为1993 -2010的部分发言，发现他的主流思想其实是在世纪之交形成的，更多的是后期的拓展和调整。
2.有什么背景？
首先，和改革开放有很大关系。上世纪90年代我在汽车行业工作过一段时间，当时还不是一个完全开放的市场。然而，电子信息产业从一开始就处于国际竞争的环境中。当时中国的通信市场被称为“七国八制”，几乎被西方跨国企业瓜分。
从一开始，华为就在狭窄的夹缝中艰难生存。在几乎所有企业要素都处于劣势的情况下，如何找到生存发展之道，需要系统的理论或思想。与中国革命的历史相似，中国革命的成功是毛泽东思想的结果。华为的成功是任思想的结果。
很多企业的成功包含了很多机会主义的成分，比如政策补贴。那时候通信行业没有补贴。任总的话很精辟:市场机制是创造价值要素的最佳机制。它可以将外部压力和挑战传导回公司的每一个流程、组织和个人。
很多人问我，华为怎么有这么强的抗压能力？我觉得华为从创业开始就处于长期的高压环境，之前的压力不亚于现在。在华为内部，我们已经习惯了，没有压力是难受的。
3.这种抗压能力的核心从何而来？
华为真正的优势在于组织能力建设。通过组织韧性对抗个人脆弱性。
比如早些年，华为人到外面和客户谈项目。我们的产品、品牌和个人能力不如爱立信。爱立信的一些员工普遍有二三十年的经验，个头大，英语流利。我们很多人都是大学毕业生，比西方人小，经常有自卑感。
华为的做法是爱立信派三五个人，我们一般派三五十个人。向毛主席学习，没有比敌人强十倍的人。人多的时候，你穿西装打领结，气势立马就不一样了。去找客户的时候，张三讲了两页PPT，王五讲了两页PPT，给客户的印象是华为人这么年轻，个个都是专家。
华为通过团队或组织的模式，整合大家的能力，形成战斗团队。其实2009年我们要大规模做消费者业务的时候，内部就有巨大的杂音，因为华为的基因是B端，为什么我们能做好C端？
跟组织的执行力有很大关系。当年华为从网络传播平台调来一万人，相当于带了文化和组织的基因。然后我们招了一些懂手机的人，他们不断强化自己的专业性。有了文化和组织机制，才能保证整个公司的一体化运作。
当然，华为单纯搞企业文化建设是不会成功的。华为有一个特点，这些想法会以某种方式实现。它不断鼓励你越来越相信。
4.我知道华为有全员持股计划。这些激励措施的特点是什么？
华为有很好的分配制度，员工收入远高于社会平均水平，但计划是让员工逐渐富裕起来。我们的利润分配是经过仔细计算的。任将军说，翅膀上绑了金条的鸟是飞不起来的。
很多公司说华为愿意分钱，钱散了聚了。这是一个非常错误的概念。我跟很多老板说，你见过谁撒钱，人就多聚一聚？一点都不现实。
5.华为财报显示，利润率约为8%。为什么这么低？
早期，通信行业的利润真的很厚。与西方企业相比，8%相对较低。我们额外的利润一般用于大规模或者组织能力建设，把今天的钱变成明天的现金流。
西方公司什么都比我们强。他们为什么会输给华为？有一个很重要的考核指标，就是EPS，每股收益，必须保证利润。这给华为创造了一个很好的机会。我们的产品价格比别人低，所以比较容易进。
话说回来，华为为什么一直保持8%的利润率？我的理解是，这个世界不缺有钱人。一个行业利润率高，就会有很多人进入，保持相对较低的利润率可以起到封闭市场的作用。而且一部分利润用来给员工分红。现在有65438+万员工持股。利润高了，问题就大了。
6、文化和组织是基础，然后在这个基础上，自成一体。
对，其实当时爱立信创业的时候是做木材生意的，然后做通信。
企业做什么其实并不重要，能不能持续生存发展才是最重要的。