企业如何选择管理咨询公司？
一、全球管理咨询公司的分类
根据国内通用的分类原则，管理咨询公司一般分为多个类别，但主要分为以下三类:
1，一家专注于企业管理发展、管理提升、管理提升的管理咨询公司；
2.专门从事培训的咨询公司；
3.从事拓展训练的咨询公司；
在中国，凡是从事管理咨询、培训、服务拓展的，在工商注册时都会注册为管理咨询公司，但实际上每个公司的服务领域是不一样的；靠近管理咨询公司，而从事人力资源服务的都是猎头公司，专门从事人事代理外包的公司；
在国外，管理咨询行业经过几百年的发展和完善，已经形成了非常细分的市场。世界知名的管理咨询公司都是专攻某一特定领域，向全球提供专业服务的公司，比如专门从事企业战略研究和规划的公司，专门从事组织流程再造的公司，专门从事精益生产设计和改进的公司。专门从事人力资源管理咨询服务的公司和专门从事人事代理外包的公司，总之国外的分类很细，也是为了建立自己在不同领域的核心竞争力。更重要的是，国外咨询公司在百年发展历程中形成了自己独特的知识体系、知识产权和专业化管理模式，如波士顿的波士顿矩阵、麦肯锡的各种组织管理模式、美世的IPE等。国外还包括各种专门对人员的能力、性格、气质类型进行测评的公司，如MBTI；；
第二，中国客户的选择标准和方法。
我国企业客户在选择咨询公司时，往往会关注咨询公司的规模、品牌和数量、工作时间的长短等因素，这些因素当然重要，但很少有客户认真评估管理咨询公司的知识体系以及咨询师个人从事的实际经验、资历、工作时间和案例数量，这些因素往往被忽视；
其实企业在选择咨询公司的时候，有一个很重要的环节，就是在商务合作的洽谈过程中，咨询公司派出的商务顾问和真正的服务顾问是不一样的。因此，企业在选择咨询公司时，更应该关注的是派往企业真正为企业服务的顾问的资质、任职时间的长短、个人操盘的案例、自身知识体系的深度和广度、判断和分析能力等核心要素，因为在咨询行业，派驻企业的顾问和项目经理真正决定了咨询公司对客户的服务质量，而不是由咨询公司的规模和品牌决定的；
坦率地说，无论品牌多么强大，一个咨询公司为客户派出的顾问都没有实际的管理经验和咨询经验，所以企业的项目成功的可能性很小，风险更大；
咨询公司小不代表不好，大不代表好。重要的是咨询公司是否有自己独特的研发知识体系、管理思路和具有真实企业管理经验或咨询经验的顾问。
企业客户还必须非常注意一个非常重要的问题，就是要仔细评估咨询公司的实际主营业务是什么。因为在国内，一些猎头公司从事的是内训外训、教育咨询、管理信息咨询或者人事外包公司，从工商注册和企业名称上无法准确分类。所以企业一定要仔细分析管理咨询公司是什么样的实际业务。不从事管理咨询业务的公司，不具备真正的管理咨询能力，不会投入知识体系的研发。一旦他们接到咨询项目，或者外包，或者找兼职顾问，企业的管理咨询项目质量就无法保证；
三、如何评价企业管理咨询公司
如何评价和评估一家管理咨询公司的服务能力、服务质量和服务效果，是企业在选择管理咨询公司时最关心和关注的问题。天津格致从专业角度为企业提供分析和帮助；
评估一家管理咨询公司的流程基本上是:
第一步，评估实际的业务领域和范围。凡是不从事管理咨询领域的，基本都缺乏真正的服务能力。即时商务顾问再好的承诺，后续服务也无法保证。
第二步，评估其组织规模、品牌、口碑、工作时间、实际案例、案例质量；
第三步，评估其知识体系、管理思想、理念和知识体系是否具有创新价值或正确性，是否是网上随时可以看到的一些管理思想和知识体系的拼凑；
第四步，评估其解的实际价值；
第五步，评估咨询者的个人经历、咨询案例、知识的深度和宽度。必要时，需要对实际服务的顾问进行面谈，考察实际服务的顾问的真实水平，避免合同签订后，派出的顾问根本不是方案中承诺的顾问，工程质量难以保证。咨询师自身的知识体系、深度、实践经验和咨询案例直接决定了咨询项目的质量、风险控制和方案落地能力。很多企业在这一点上真的被忽悠了。实际服务的咨询师发现，很多学生是MBA学生，没有实际的咨询案例或经验，提供的管理问题解决方案没有实用价值，导致管理咨询项目的搁置或失败。
第六步:深入评估实际服务的咨询师的个人素质和素养。这个很难评价，但是要看谈话和对其细节的发现。说白了，就算咨询师及时有能力，也不一定真的认真为你服务，因为很多咨询师都在几家咨询公司兼职，他们希望尽快完成项目，搬到其他地方去。只是从常规的解决问题的方法出发，为企业提供没有实用价值的通用解决方案，然后处理合同。很多企业的管理咨询项目也是在这一点上失败的，很多企业失败的案例都是实际服务的咨询者自己造成的；
在管理咨询服务行业，有大量没有实际经验的咨询师，或者是刚入行的所谓咨询师。其实可能根本就没有咨询经验、经验和体会。南郭先生不在少数。如果企业希望确保其管理咨询项目的成功，就应该认真评估其咨询经验。有些咨询公司往往忽视企业的实际需求，自己不从事咨询，还想在咨询市场竞争，分一杯羹。只在商业包装，包装公司品牌，包装顾问，但是很少花力气去开发和研究知识体系，也没有自己独立的专职顾问，但是他们还是会竞争，这也导致了很多企业的管理咨询项目失败，因为这类咨询公司一旦拿下项目，要么外包给市场上的兼职顾问(导致照顾企业，不知道做什么项目)，要么找一群MBA学生去顶。
所以一个企业对咨询师的个人知识体系、咨询行业经验、主持案例、知识的深度和广度、个人素质和素养、咨询责任等方面的评价是非常重要的。如果咨询者只是为了完成合同，而不是真诚地评估企业的管理需求、改进需求和实际状态，而是深入企业，仔细了解企业真实的管理阶段、管理水平、人员能力和素养。面对真实的市场环境、竞争态势、产品优势、战略选择等管理状况，无法提出真正有价值的解决方案，这直接关系到咨询师的真实能力和水平、对实际咨询行业经验的掌控和把握能力、责任和个人素养；
但实际上，企业在前期选择咨询公司时，过于注重商务谈判，忽略了对后续服务模式、方法、顾问等管理因素的评估，这是大多数管理咨询项目失败的深层次原因；
甚至很多企业抱怨咨询公司派来的顾问不是自己想要的，却没有出路；
四、企业管理咨询项目的风险控制。
企业要保证其管理咨询项目的成功，应做好以下工作；
(1)要认真选择和评估咨询公司；
(2)认真选择和评估顾问；
(三)在项目实施过程中兢兢业业，认真履行自己的项目监督* * *和完成项目工作；
尤其是第三点，很多企业前期在选择咨询公司上花了大力气，不管选择方法、策略、流程的正确性。很多企业选择咨询公司后，认为万事大吉，只派一个项目联系人，剩下的都交给咨询公司。其实这是非常错误的。
管理咨询项目的成败，是管理咨询公司和企业双方的责任。顾问开始进场时，企业应派人全程参与。* * *对于大型咨询项目，企业要成立自己的工作组，与咨询公司的咨询团队一起工作，* * *共同制定管理方案。只有这样，才能保证顾问能够有效了解企业的真实情况，保证咨询项目能够真正达成。
有些企业在项目进行的时候只派一个项目联系人，很少监督顾问的工作，也很少与顾问深入讨论管理方案，只是听听汇报，导致双方分歧很大，互相指责。这样的情况也很多；
一个咨询项目的成功是由很多因素* * *决定的，不仅仅是咨询公司的问题，不仅仅是咨询师的问题，还有企业的问题，但是一个咨询项目的成功是企业和咨询师* * *共同努力的结果，绝不是一个决定；
除非企业对咨询公司或长期为自己服务的顾问有足够的了解，否则对它来说采用监控和联合工作的模式是最合适的；
或者企业从一开始就采取了管理咨询项目的整体托管服务或整体外包服务，在这种情况下，还必须对咨询公司和咨询团队有深刻的了解和认知，才能保证成功；
在鱼龙混杂的市场中很难找出真正有实力的咨询公司或顾问，需要企业认真考虑。