大众汽车在中国的市场环境(从政治、经济、社会和技术角度)

上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众)是一家中德合资企业。3月成立1985，9月正式投产。是改革开放后中国第一家汽车合资企业。中德双方投资比例为50%，合同期限为45年。2004年5月2日，中德合资企业签署了增加注册资本6543.8+5亿元人民币的合同。经过六次增资，上海大众的注册资本将达到78亿元人民币。公司位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积321.8万平方米，建筑面积86.8万平方米，员工1.5万余人。目前已形成四大产区(汽车一厂、二厂、三厂、发动机厂)和一个技术中心的格局。产品从最初的桑塔纳系列发展到今天的桑塔纳、桑塔纳3000、帕萨特、Polo、高尔、途安等五大平台、六大系列、几十个品种，年生产能力超过45万辆。是目前中国最大的现代化汽车生产基地。

一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、大众汽车(中国)投资有限公司、大众汽车股份公司和奥迪股份公司共同投资的大型轿车生产企业，是中国第一个按照经济规模建设的现代化轿车生产基地。公司于1991年2月6日正式成立，于1996年2月全面建成投产，于1997年8月通过国家验收。1998通过了德国莱茵技术监督咨询有限公司(TUEV)和中国汽车认证委员会质量体系认证中心的ISO9001质量体系认证，并于2002年6月65438+2月19获得ISO14001环境管理体系认证。。整个项目总投资1165438+3亿元人民币，注册资金3712万元人民币。其中一汽持股60%，大众持股30%，奥迪持股10%。一汽大众位于长春市西南部，占地面积654.38+0.82万平方米。通过不断发展，形成了年产33万辆汽车、30多万台发动机、654.38+0.8万台执行器的生产能力。一汽大众公司下设销售公司、两个生产厂、12部门和三个直属部门。全职员工约7000人，其中管理人员1500人。一汽-大众的主导产品有捷达系列、奥迪系列、宝来系列、高尔夫系列轿车。

大众汽车在中国风靡一时。1998年之前，市场份额为60%-90%，连续近20年蝉联国内汽车销量冠军。但在2005年，它以56.7万辆的年销量和19%的市场份额让出了冠军宝座。此外，五大汽车制造商中仅有的两家公司大众汽车出现了负增长，从顶峰跌落。从近几年的统计数据分析来看，大众品牌轿车(上海大众和一汽大众的总称，其数据为上海大众和一汽大众的销量数据之和，下同)在中国的市场份额不断下降，从1998年的59.2%下降到2004年的26.3%(根据最新统计数据，2005年第一季度大众品牌轿车的市场份额仅为65，438+065，438+0。从公开披露的财务数据分析，大众的情况也令人担忧。2004年末，大众汽车资产总额537.85亿元，同比下降8.7%；同期应收账款达78.7亿元，同比增长40.9%。

在2000-04年国内车市高速增长期间，除了2003年大众品牌销量增长与整体车市保持同步外，其他年份大众品牌车市增速均低于同期市场水平。尤其是2004年，大众品牌不仅没有保持增长，还出现了负增长，进一步加剧了市场下滑。但与此同时，2005年，通用汽车在华连续五年盈利，首次成为中国汽车销量和市场份额双冠军，销量66.5万辆，同比增长35.2%，从而全面超越大众，成为中国第一品牌。可见目前大众品牌在中国市场的失败是竞争对手的压力造成的，更重要的是自身的情况。有什么问题？这个问题有很多解释。让我们从对比上海大众和上海通用在华本土化策略的角度来讨论这个问题:

德国大众是外国汽车品牌进入中国汽车市场的先驱，与中国最大的汽车生产基地SAIC和中国最大的汽车制造商一汽合作。为了规避当时的市场风险和政府壁垒，德国选择制造，解决生产问题，把市场和风险留给中国。因为当时竞争很少，大众垄断了中国市场十几年。德国政府放宽合资企业外资持股限制后，中国表现出对话语权的认真态度，强力打压中国。这不仅造成了中德双方管理者的冲突，也迫使一汽为了话语权在2002年与丰田合作，对德方造成了明显的损失和压力。反观上海通用，1997，美国通用与上海汽车工业集团合资成立上海通用，各持股50%；2001与柳州五菱的合作，并没有让SAIC掉队。自通用汽车进入中国市场以来，它从未寻求其当地合作伙伴的控股或独资地位，所有合资企业的股权比例为50/50。可以说，如果说德国大众在中国是名副其实的资本家，那么美国大众就是寻求共赢的君子朋友。

正是由于以上不同的出发点，大众和通用同时进行的本土化战略的本质是非常不同的。下面我们将从采购、产品布局、对消费者的态度、渠道策略、品牌策略、理念等一些具体方面来论证我们的观点。

1.备件采购方式:批量进口-一般当地采购。

为了利用中国政府的一些优惠进口政策，从中国市场获得更多利润，大众一直从德国进口关键零部件。这一战略带来的利润占德国每年来自中国市场利润的30%以上。然而，随着中国合资伙伴的成熟，这种策略埋下了极大的隐患:大众汽车在中国的两个合作伙伴的采购和销售网络是碎片化的；在中国从来没有可能建立一个组件支持系统。这种短视的策略不仅增加了运营成本，也为德国埋下了隐患:2003年，欧元升值，零部件进口仅在汇率上就损失了数亿欧元。同时，大众汽车几乎垄断了中国汽车市场十几年，却没有建立起保护自己、遏制竞争对手的门槛，给新进入者机会，没有自己的核心竞争力。

但是，通用汽车全心全意与SAIC合作，平等互利的基调让通用汽车赢得了SAIC的信任和大力支持，大大提高了双方在谈判桌上的效率；并义无反顾地实施国产化采购，大大降低了采购成本。在零部件配套体系方面，上海通用一直坚持国产化、国外零部件采购为辅的策略，致力于国产化，每款车型都达到了60%以上的国产化。有效的成本控制使通用汽车尽管销量不大，但仍高居利润榜首。

2.产品布局:大规模产品交错-通用差异化

在大众垄断的时代，大众的两个合资伙伴采取了产品错位布局的策略，为大众赢得了中国汽车市场的垄断地位。由于两个合资伙伴的独立性，对利润的渴望，以及大众在产品布局上的退让，两个合资公司的产品错位战略是要完蛋的。比如在车型上，一汽大众的奥迪、宝来、捷达分别与上海大众的帕萨特、POLO、桑塔纳交织在一起，两家血脉相同的企业无法面对市场竞争的尴尬。

上海通用敏锐地意识到中国汽车市场未来的发展趋势:市场细分和用户个性化。当初采取的策略是做全系列乘用车，在产品布局上采取差异化策略和综合化策略:在高、中、低档产品上推出一个品牌，每个品牌有多个系列，每个系列推出多个车型。这一经过市场检验的产品布局战略，显示了上海通用汽车开拓细分市场的敏锐和能力。

3.对待消费者:大众脱离市场需求——通用汽车的“以客户为中心”

大众的产品在全球都面临着市场需求碎片化的问题。长期以来，大众一直认为“中国的消费者不成熟，大众的产品价值高，但中国的消费者不懂”。这句话其实说明了大众理解中国人的消费需求，但不是主动采取措施去适应中国消费者的“不成熟”，而是被动等待中国消费者的成熟，然后或许中国消费者就能理解大众了。大家有个想法:大众当时在中国还存在吗？

上海通用的管理原则是“以客户为中心”，“客户喜欢什么，需要什么，我们就生产什么”，而不是等着客户去适应自己的产品。通用汽车从中国市场需求出发，在通用汽车全球资源的平台上选择适合中国市场的车型，并根据中国市场的特点，通过参与和主导产品设计和逆向工程，在每款车型的本土设计上进行大量改进，使每款产品在外观和功能上都符合中国的用车环境和国人的审美标准。这一切的出发点都是为了适应中国市场和中国消费者。

4.渠道策略:大众网络互不兼容——通用加盟制。

大众汽车是中国第一家跨国汽车公司，拥有超过65，438+0，000个销售网点，其中一汽大众465，438+02个，上海大众546个，奥迪52个，但大众汽车未能建立全国性的经销网络。上海大众和一汽大众分别建立了独立的专卖点和维修点网络，渠道互不兼容。一个品牌有两个完全不同的销售渠道，意味着更多的成本。

通用汽车采用“上海通用汽车授权销售服务中心”的扁平化品牌特许经营体系，采取多品牌合并出售的渠道策略，最大限度地拓展合资品牌的渠道。通用坚持SAIC的平等地位和平衡扩张战略，让合资双方共赢。

其实，如前所述，这种差异是两家外资企业定位不同造成的，“资本家”和“朋友”形成鲜明对比。和“资本家”合作好还是和“朋友”合作好，不言而喻。

5.品牌战略:大众汽车的“一个女人嫁给两个丈夫”——普遍的“一夫一妻制”

大众当时“一女嫁二夫”战略的出发点是为了规避风险，扩大市场份额。然而，从长远来看，弊大于利。无论是上海大众还是一汽大众，都无法独享“大众”品牌在中国的利益，只能致力于子品牌的发展，这就导致了“内部竞争”的消费。这种冲突在其他国际汽车品牌进入中国市场后更加明显。被业内人士称为“南北分割是中国的毒瘤”。

通用汽车与SAIC通力合作，有效控制了成本；通过采取差异化、多品牌的营销策略，别克、雪佛兰、凯迪拉克形成清晰的品牌结构，覆盖高、中、低档市场。

6.管理理念:大众细致，低效，成本高。

大众在中国的跨度经历了从计划经济到市场经济的转变，仍然保持着市场经济的一些方式，比如花巨资认证新车，而且由于在中国的合资体制效率低下，形成了巨大的前期成本。

在中国，大众形成了包括生产、销售、服务在内的庞大体系，具有严重的中国特色:反应迟缓，官僚主义严重，德国总部对大众中国业务的远程控制。使得日常操作流程效率低下。据说上海钟会同时为上海通用和上海大众提供底盘总成。前者的交货期是三天，后者是五到七天。费用中还增加了一大笔钱。

大众最初在中国取得的巨大成功不仅产生了巨大的利润，也给大众留下了一个错误的市场运作理念:不太注重新产品的推出、营销策略的改进、中国消费者需求的分析，价格政策保守僵化。这种误解，低效的应对，应急机制的缺失，以及市场竞争的快速激烈，直接导致了大众在市场上的节节败退。

7.内部冲突:一汽与上海大众、德国大众矛盾重重。

中德两种不同文化的交织，以及中国汽车市场的独特性，形成了大众汽车在中国独特的“W”形形象。在给大众带来成功的同时，也埋下了各种隐患，在日益激烈的市场竞争中暴露出来，表现出极大的负面效应。中德之间的冲突首先表现在文化差异问题上。包括思维方式和行为方式的差异。德国人往往契约意识更强，时间观念更强。他们不仅有更规范的工作流程，还倡导市场经济的作用。另一方面，中国的思维方式更感性，强调即兴而非严格的执行计划，家族意识强，更强调个人利益。在经济自由度方面，政府干预也比德国明显增强。基于以上不同的文化理解和习惯，中德两国在工作中往往会出现不同程度的摩擦。虽然伯恩之间有包括跨文化培训和互访交流在内的平台，他们之间的文化冲突得到了一定程度的缓解，但仍然可以看出德国大众与中国企业之间的沟通存在明显的障碍:德国大众始终希望以自己的企业理念引导中国市场，而中国则希望保持相对独立的商业语境，包括发展与其他品牌汽车的合作。某种意义上也是维护与德国大众的对话权，但也削弱了中国对大众的资金。由于这些不可调和的矛盾，中德双方的合作并不顺利，给大众在中国的本土化发展造成了一些困扰。

一汽和上海大众的冲突表现在独立的组织设计和价值链网络，以及为了抢占市场而展开的激烈竞争。由于双方采用的事业部制，上海大众采用IAT模式和SAIC模式重组后的组织结构结果几乎一致，如下图所示。同时，由于两个品牌保持相互独立，无论从供应链或销售链还是组织费用上，都在一定程度上增加了物流成本、销售管理成本等运营成本，明显降低了与其他整合品牌相比的成本优势。而且由于各自为政，争夺市场份额和产品利润，往往因为过分强调各自的大众子品牌而互相打压。在这样的氛围中，大众汽车的产品形象整体被淡化，无形中削弱了大众汽车的品牌价值和竞争力。这也成为大众在中国发展的另一个障碍。

从以上分析不难看出，本土化战略是大众在中国打出的一张“亲民牌”，但也暴露出种种问题。我们可以从一瞥中看到全貌。公众的问题不仅可以通过简单的改变来改善，还可以通过直接改革或整合他们的组织和策略来改善。关于这个问题，我们小组提出以下意见:

1.强势整合南北大众，实现资源优势互补。

对于南北大众的整合，大众早有规划，但一直没有彻底解决。这既有大众汽车自身的因素，也有客观环境的影响。先不说一汽和SAIC能不能作为竞争对手联姻，就算是地方政府也不希望自己的企业被别人重组，这涉及到太多群体的利益。整合不仅对大众、大众中国、上海大众、一汽大众来说很难，而且可能造成伤害。所以在南北大众整合的问题上，我们建议大众从配套体系入手。比如先咨询或逐步控制一汽大众、上海大众的上游配套供应商，再尝试与一汽大众、上海大众联合开发关键零部件总成。一路走来，南北大众将逐渐从对手转变为合作伙伴，最终实现南北大众的彻底联合。

2.明确品牌定位，向“大众”系列致敬。

大众产品与日韩产品相比并不逊色，但为什么仍然面临新品上市的“一次次失败”？公众是否应该重新审视问题的根源？

由于上海大众和一汽的竞争，为了树立自己的企业形象，壮大自己的品牌，相继推出了自己的子品牌，从上海大众的桑塔纳、桑塔纳3000、帕萨特、Polo、高尔、途安五大平台，到一汽大众的捷达系列、奥迪系列、宝来系列、高尔夫系列轿车等。因为大众在中国发展的子品牌太多，在宣传的过程中，对这些子品牌的强调，淡化了大众这个大企业的产品形象，也误导了消费者对大众的认识。在这方面，品牌整合是重塑公众品牌形象、提升品牌价值的必然要求。

再者，回顾大众产品在欧洲和南美的成功，可以看到大众确实做到了“为大众生产好车”的责任，所以成功是历史的必然。另一方面，大众在华新品定价似乎“忽高忽低”。大众产品的高定价已经被各界人士广泛质疑，就不赘述了。我们只想举一个大众汽车的成功案例来说明价格对中国市场意味着什么。2004年5月，在市场还很红火的时候，上海通用率先实施了“突破2005”行动，随后上海大众与一汽大众首次联合行动，不仅在国内引起巨大反响，也为南北大众迎来了销量高峰。我们想证明的是，只要企业认真对待市场，确定一个合理的价格，就一定会受到消费者的青睐。

此外，大众集团旗下还有奥迪、斯柯达、宾利等多个品牌。大众只要明确品牌定位，在广阔的家用车市场推出真正适合大众消费的产品，就一定能重现昔日辉煌。

3.完善本土化进程，设立高水平的R&D中心，将中国打造成大众汽车的全球生产基地。

对此，我们呼吁德国公众在融合南北的基础上，给予中国公众更多的自由。毕竟两国的竞争环境和市场环境并不完全相同，而中国大众直接面对中国市场，对市场和环境有着更深刻、更真实的了解。过度的集权控制和不完整的经营理念往往使中国大众在中国市场失去活力，降低了企业对市场和环境变化的适应能力，成为本土化进程中的绊脚石。

关于大众中国的市场策略失误，还有一点不能不提。作为中国最早也是最成功的汽车制造商，上海大众，包括一汽大众，不仅仅是大众在中国的合资企业。同时，他们还肩负着振兴中国汽车工业、开发具有自主知识产权汽车的重任。然而，20年过去了，最有能力实现自主知识产权开发的上海大众，还没有推出一款让国人满意的产品。这不仅让普通民众不满，也引起高层的愤怒和抱怨。公众应该清楚地意识到这种潜在的危害。

同时，对于大众来说，如果不尽快实现关键零部件的国产化，一开始就不利于降低成本。一旦国际汇率波动，国内合资企业会受到很大影响。其次，中国市场广阔，是国际汽车市场的蓄水池。如果大众把中国变成其全球生产基地，一方面可以利用中国低廉的劳动力成本提高全球产品的竞争力，在国际市场需求不旺盛的时候，可以增加中国市场的销量，消化过剩产能，反之亦然。

结论:

中国汽车是一块大蛋糕，尤其是在汽车行业井喷的阶段，更是兵家必争之地。大众虽然面临各种问题，但绝不会轻易放弃，把自己辛辛苦苦做大的蛋糕送给别人。随着市场竞争的日益残酷，大众应该调整在华战略，以更本土化、更符合中国特色的新面貌出现在中国，从而在未来的市场中占据一席之地。

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