国际战略联盟的控制与管理

国际战略联盟中所有可能出现的问题都与管理失误有关，或忽视了对其内部因素或环境因素的管理，或忽视了对联盟各方面的控制。要根除这些问题，就必须对战略联盟进行全方位、全过程的控制和管理。对战略联盟的全方位管理，不仅是对联盟双方赖以缔结契约的核心要素(如经济利益、风险划定)进行管理，还包括对其外部要素(如组织结构、知识产权、企业文化)的全面协调和控制。战略联盟的全过程管理是对战略联盟的形成、运行和信息反馈的组织、计划、监督和调整。具体来说，全方位、全过程的战略联盟管理应重点关注以下几点:

(1)战略联盟必须建立在双方需求的基础上。

⑵建立合适的组织。从成功的国际战略联盟来看，其组织结构有两个特点:

新的组织结构必须对整个市场需求和竞争条件的变化做出快速而灵活的反应。

②新的组织结构必须有广泛而完善的信息反馈网络。

(3)保护联盟各方的技术资产。

(4)有效协调和管理国际战略联盟。

5.沟通文化差异，创造新的企业文化。新的企业文化至少应该包括三个方面:

(1)根据各方的实力和意图，确定联盟的长期目标。

②联盟中各方的关系应以实现产品开发、生产和营销领域贡献的基本平衡为目标。因此，所有合作伙伴都需要建立相互学习和相互依赖的概念。

(3)国际战略联盟在战略目标上侧重于* * *同发展、* *同生产某种产品或* * *同进入市场的全过程，各方应协调一致。

(6)发展多方向的联盟与合作。多边联盟的形式可以最大限度地减少任何两方联盟解体带来的危机，可以比单一联盟更广泛、更好地利用跨国企业的综合优势，从而优化技术水平，开拓国际市场。

国际战略联盟与国际合作、合资企业的区别①合资企业与合作企业的伙伴关系存在主次地位，出资多的一方占据主导地位。在国际战略联盟中，伙伴之间的关系是平等的。通过平等合作，战略联盟使各方的决策符合各自的利益和相同的利益。

(2)国际合资企业应对合资各方在资本、劳务、技术、融资来源、市场渠道等方面的贡献做出严格规定，而跨国战略联盟对资源和能力的贡献不做任何规定，完全由合作方决定。

(3)在战略的实施上，合资企业对既定运营实施的每一个环节都要有完善的管理体系，而战略联盟没有统一的管理体系，所以对战略实施的每一个环节的控制基本上都是通过市场力量来进行的。在政治风险方面，合资企业和合作企业中的外国合作伙伴需要独自承担来自东道国的政治风险，而对于战略联盟来说，基本上没有政治风险。此外，在经营风险方面，合资企业的战略目标产品是在内部增值生产链持续增值后在市场上实现其价值，战略产品的销售情况即价值实现情况会维护各合作方的利益，这将导致经营风险增加。国际战略联盟的战略产品是通过合作伙伴之间的外联和互联增值生产网络逐渐增值的，战略产品的销售只对终端企业的利益产生直接影响。

利润分配的主动性

国际合作经营的合伙人根据各自的投资比例确定具体的利润分配方案。而国际战略联盟的合作伙伴都从该环节的商业活动中获利。