虚拟经营对虚拟经营的启示
⒈“不要做大，要做强”——不要片面追求大规模，而要力求强。
传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模不等于实力，规模不等于实力。很多企业梦寐以求赶超的《财富》世界500强，主要是按照营业额或者资产来排名，但应该只能叫“500强”。近年来名列前茅的安然公司的倒闭就是一个典型的例子。必须彻底摆脱“对规模的崇拜”，绝不能盲目求大，贪大求全。企业的生产规模太小或太大都是不经济的，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往要经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。其实大企业和中小企业各有利弊。比如，大企业一般比中小企业对市场的影响力和控制力更大，承担风险和损失的能力更强，但管理难度大，往往不如中小企业敏捷、灵活、“周转快”、效率高。对于任何一个打算发展的企业来说，“做大”只是手段，“做强”才是目的，“做大”必须基于技术、经济规律和社会要求，而不仅仅是野心；“做大”不是“求强”的唯一手段，它只能在一定条件下选择。那么实力的标准是什么呢？即竞争力强、市场形象好、长期效益高(如果套用“规模”一词，不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模)。在激烈的现代市场竞争中，许多小企业成功并购大企业的事实雄辩地证明，规模小的企业也可以是有实力的企业。创业者要把重心从扩大规模转移到增强实力上来。
⒉“不求完美，但求完美”——不一定要强调组织结构的完整，但要强调精干高效。
传统企业在成立之初，“麻雀虽小，五脏俱全”，因为如果职能部门和人员配备不齐全，企业很难顺利运营。但在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整，只要求精干高效。企业要发展，不一定非要走“建团队、摊摊子、扩编制”、“到处招人”的“外延式、粗放式”发展模式。它可以在不改变甚至缩小自身组织结构规模的情况下，在“内涵集约”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分职能外化。也就是说，企业正式编制内只保留部分核心职能机构和部分核心技术人员、管理人员等机构和人员，借用企业组织外的社会力量。利用现代契约制度和信用制度，社会上的优质资源通过竞争性的市场选择和交易，实际上可以为企业服务，既降低了成本，又减少了内耗。通过企业的统一运营、监控和协调，外部资源与内部资源整合，企业的经营目标同样完整。
将这种做法推向极致的结果，就是一些新兴行业中几乎看不到组织结构的“概念企业”和“虚拟企业”，如完全依靠计算机系统来完成研究、开发设计、营销策划、生产、销售、服务和会计的知识生产和服务企业；利用计算机和通讯网络直接指挥分散在家中的员工工作，或者监控分布在各地的合作企业的运作，而总部则是“空壳、皮包”企业；在“小办公室、家庭办公室”(SOHO)中开展经营活动的新型家族企业，工作空间和生活空间一体化。对于这些企业来说，更难以通过组织结构是否健全来判断是否属于“正规”企业，更难以通过人员、设备、材料、场地等有形要素的多少来衡量企业的规模，评价企业的实力，而只能以经营业绩和效益来衡量。
【13】“不求广，但求专”——不要片面追求业务范围的广和多样化，而要强调专业化的优势。
关于企业的经营范围，有一个传统的说法，就是经营范围广，经营范围窄，专业化好，风险小，效益高，但大量的现代实践证明这种说法有失偏颇。多元化可以分为相关多元化和非相关多元化。虽然可以在不同程度上减少对单一产品和市场运作的依赖，分散市场风险，使“东方不亮西方亮”以补富国，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置和权力使用分散，投资大，方向复杂，管理难度大。很容易忽略一件事，尤其是不相关的多元化，闯入不熟悉的领域。所以，绝对不能不顾具体情况，把多元化作为企业发展的万能法宝。在现代竞争和市场细分日益激烈的情况下，任何企业都不可能也没有必要做一个“全能企业”，在各个领域“全线出击”，同时与众多对手全面竞争，为所有客户提供各种产品。而是要从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业优势，挖掘市场潜力，在特定行业精益求精。即使企业考虑在可行的条件下向广度和多元化发展，也只能搞“有限多元化”，不能搞跨行业的过度“无限多元化”；尝试从事相关多元化，但谨慎从事无关多元化。要始终突出主业在多个行业的竞争优势，防止“喧宾夺主”。
企业的“专长”二字，就是大力培育和发展核心产品和专长，强化核心竞争力。无论企业实施何种虚拟经营形式，都强烈依赖于自身的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、开发独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力的最根本。它能使企业建立并保持稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业的长期生存和可持续发展，即企业“出类拔萃、独门绝技、看家本领”的能力。例如，高通拥有全球独一无二的CDMA无线通信3G标准制定能力，仅“卖标准”一项收入就是天文数字。为了培育和发挥核心竞争力，企业必须“一分为二”地分析自己，扬长避短，有进有退，有所为有所不为，集中力量在某一独特领域建立和保持竞争优势，使任何竞争对手难以模仿、获取或复制，必须始终保持企业家精神，精益求精，不断创新，勇于打破原有优势，自行建立新的优势。
4.“不求所有，但求使用”——不是要强调各种资源的所有权，而是要调用用好它们的权利。
按照传统的扩大资本规模的企业发展思路，除了加速资本积累外，主要考虑资本集中度。通过企业合并、兼并或合并，可以快速拥有更多资本，为自己攫取更多资源。资源和财产的所有权和数量对企业主来说非常重要。但是，在现代产权交易、流动和所有权与经营权分离越来越普遍和频繁，现代经济资源中越来越重要的人力资本和知识产权普遍归个人所有或合法垄断的情况下，资源和财产的使用权越来越比所有权更实际、更有意义，维护所有权往往比持有使用权风险大得多。对于企业家来说，无论是负债经营、租赁经营、承包经营还是虚拟经营，只要能利用好经济资源，带来理想的经济效益，至于资源归谁，多少资源归企业，都不是很重要。这和企业家只是“出租”自己的劳动力，却意图获取自己创造的剩余价值是一个道理。资源和财产的所有权或经营权只是创造效益的前提和手段，目的是给所有者和使用者带来利益。因此，我们应该打破过去对生产资料所有权的狭隘理解和迷信，淡化所有权的概念，强化使用权的概念，面对现代各种有形和无形的资源，把注意力从获得和维护所有权转移到获得和充分利用使用权上来，努力实现企业实际效益不断增长的真正发展。
虚拟经营当然不是企业发展的必由之路，但无疑是一条值得学习和推广的成功之路。新经济时代的企业必将通过观念、制度、组织、技术和管理的创新，走上一条持续健康发展的多元化道路。