为什么日本的制造业近年来逐渐衰落？

2009年，先锋电子陷入经营困境，将先锋的品牌使用权出售给苏宁电器。2016年，巨亏的夏普把自己卖给了富士康。索尼也好不到哪里去。2008年至2015的8个财年，累计亏损1.15万亿日元(695亿人民币)。最惨的是三洋，先卖了部分业务，再整体卖给松下，最后由松下卖给海尔和投资基金。

日本引以为傲的汽车工业也不容乐观。

2016年4月20日，日本第五大汽车制造商三菱汽车承认油耗造假。不到一个月，日本第二大轻型车制造商铃木汽车也承认燃效数据造假。就连称霸全球的丰田，也在四连冠后的2016年被大众超越，让出了全球销量第一的宝座。

日本企业的集体倒闭，在《财富》世界500强榜单上也能看到。1996年，日本上市公司多达99家，与美国并驾齐驱；2006年减少到70个；2016年只有52家，相比20年前锐减了近一半。

短短20年，日本企业都经历了什么，为什么会出现集体倒闭的趋势？

日本企业的技术偏执和过度创新。

经济学家约瑟夫·熊彼特将创新定义为“发明和市场的新结合”。经济领域能和市场结合的创新才是有效的创新，只是技术上的突破，只能属于科学家实验室里的博弈。

日本制造企业对技术有一种偏执的追求。为了提高产品性能1%，他们不惜投入30%的成本，导致日本制造业在价格上失去国际竞争力。技术过度导致产品性价比降低，市场价格往往比其他企业同类产品高出几倍甚至几十倍。例如，夏普一直在努力与众不同。为了证明自己强大的技术能力，会制造只有夏普才能制造的特殊面板，比如四原色Quattron液晶电视，铟镓锌氧化物面板。越是这样的“非标”产品，越难卖给外部客户。

普通消费者也是如此。夏普经常附加一些提高成本但却是虚假需求的功能。比如四色电视色差没问题，但和其他品牌差距不一定大到消费者愿意多花钱。再比如夏普推出带语音功能的机器人自动吸尘器，有些单身女性觉得很可爱，但大多数人认为这个功能只是为了抬高价格。

在科技创新风起云涌的年份，夏普误判了全球电子行业的主要发展趋势，一失足成千古恨，把自己卖给了富士康。

缺乏用户思维，营销意识薄弱

日本大企业的营销意识薄弱导致了这场比赛的失利。日本企业重技术轻市场，技术决定市场，导致产品与市场严重脱节。缺乏合作意识，企业难以突破发展瓶颈。日本有很强的工匠文化，强大的R&D人员可以在技术领域立于不败之地，这不仅培养了日本企业的技术自信，也导致了他们的盲目自大，导致缺乏合作意识。

李世太在《死于技术:索尼的衰落》一书中提到，技术是索尼成名的基础。但说到底，索尼的衰落也是对技术的过度依赖。长期以来，日本消费电子品牌执着于技术的提升，迷信“酒香不怕巷子深”的道理。但目前消费电子产品更新迭代速度加快，技术的“超进化”被放在一边。只要保持足够的表面噱头，就能吸引消费者的眼球。真正隐藏在产品内部的技术创新很容易被忽视。

在中国大陆消费市场，日本消费电子品牌的模式营销并不多见。营销力度不如小米、魅族、乐视等消费电子品牌，日系消费电子品牌的衰落也在情理之中。

从产业链的角度来看，产业链快速下沉、细分化是不争的事实。越来越多的个性化分支产品的出现，让习惯了集中式R&D和生产的日本消费电子品牌很难跟上形势。再加上越来越多的技术被后来者取代，日本消费电子品牌深陷泥沼。

终身制，日企不能承受之痛。

大企业的员工终身雇佣制也是日本企业衰落的原因之一。

以前提到“日企员工通常在一家公司工作到老”，我们都认为这种制度可以保护员工权益，提高员工忠诚度。但实际上，很多日企都被终身制这种“国企病”拖垮了——在这些日资企业中，“铁饭碗”、“论资排辈”、“领导说了算”等机制并没有提高员工的忠诚度，反而让一部分员工得过且过，无论是中国员工还是日本员工。

我们既不能解雇那些不合格的员工，也不能指望所有员工都努力工作，这取决于员工的“觉悟”。但是既然我不努力也不会被解雇，对收入也不会有太大影响，那我为什么要努力呢？

一些责任心很强的员工，即使不喜欢这种工作氛围，想辞职，也很难。因为别的公司不辞退员工，没有员工辞职，没有空缺，你也不能被录用。这就导致大量员工被固定在自己不喜欢、不适合自己的岗位上，无法充分发挥自己的专长，造成人力资源的极大浪费。而且员工一旦跳槽，在新单位的工龄会从头算。导致员工跳槽后收入往往不增反减，员工不敢轻易跳槽。

能接受这个体系的人，不太可能去钻研创新。毕竟只要工龄长，工资就高。既然年轻人无论干多少活都很难升职加薪，那我为什么还要努力？

随着社会经济的发展，终身制逐渐成为日本大企业的牢笼，抹杀了大部分员工的激情，产生了巨大的惯性。

日本企业对华政策和战略的失败

日本对华投资的政策，以家电为主导，从开始到后来都是失败的，不愿意通过合资来逼迫中国“穷则改”，所以才有了海尔、长虹、康佳、TCL、创维、顺德的家电产业集群。日本企业如果一开始就与中国企业建立合资企业，就可以通过合资企业占据中国市场的半壁江山，可以在世界市场上与中国共进退。

在中国的另一个错误是，日本企业基本没有长期战略，在中国的投资只是把中国当成廉价的生产基地，没有长期的战略布局。只注重短期利益，缺乏共赢思维，甚至表现出抗拒本土化的倾向。

日本企业虽然是最早来中国淘金的跨国公司，但他们来中国的原因并不是意识到未来中国市场的巨大潜力，而是在广场协议签订后，他们别无选择，只能去海外生产加工，以降低因日元升值而带来的经营成本。2000年以前，他们普遍低估了中国市场的消费潜力，2000年以后，他们又普遍夸大了中国市场的经营风险。

战略上的短视使得日企在面对中国消费者时普遍轻视品牌管理，充斥着盲目的自信。对内形成了相对封闭的企业文化，普遍不愿意提拔中国员工到管理岗位，高层很少有日本人或中国人，关键决策依靠日本人内部沟通，导致决策缓慢，如手机市场日企集体崩盘，产品更新速度仅为欧美韩企业的三分之一。研发也是如此，与欧美等跨国公司相比，日企在中国设立R&D中心的热情、深度、力度和广度都远远落后。

“一流产品在日本卖，二流产品在欧美卖，三流产品在中国卖”，这是长期以来日企在中国的普遍感受。部分日企在华心态狭隘傲慢，奉行歧视性管理和双重标准。比如，中国生产的部分丰田汽车只配备了两个安全气囊，而投放国外市场的汽车普遍配备了五个安全气囊——这不仅是商业道德的缺失，也是对中国相关法律法规的漠视。

总之，在华日企有一种随时离开的心态，无限放大了中国的国家风险。时至今日，日企的指导思想一直是这样，这也是日企在中国市场越走越窄的根本原因。如果中国市场像20年前那样被垄断，日本家电企业也不会像现在这么难过。

日本的整个文化就是不鼓励创业。

互联网源于创新，源于突破旧体制，独立创业。但是在日本，整个国家的文化就是不鼓励创业。在互联网或者移动互联网上，日本几乎被苹果、雅虎、脸书、谷歌、亚马逊等公司垄断，日本本土几乎没有能与之抗衡的互联网公司。

日本风险投资家不会轻易把资金分散给创业者。在他们看来，一个公司的口碑和品牌、创始人的资质更重要，但产品是否足够创新、有前途，并不是他们关注的重点。创业者从0到1的飞跃相对更难。

日本互联网不发达的另一大原因是日本的线下服务体系过于完善。

比如日本东京是线下门店最密集的城市，各种连锁便利店遍布大街小巷。资料显示，日本7-11、全家福、罗森便利店超过5万家，各地药妆店超过2万家，如松本伊藤、杉山药房等。遍布全国的大型百货商店、专卖店和自动售货机，让日本人几乎可以买到自己生活圈子和视野中需要的一切，而日本人被这种线下的优质体验和服务宠坏了，使得电商的体验和服务无法超越线下实体店。

日本企业常年保持的良好形象的崩塌

还有一点，日企常年保持的良好形象的崩塌也是一大因素。企业形象的破坏虽然不一定是失败的主要原因，但却是火上浇油，恶化了企业的生存环境。有时候一个企业做出一些愚蠢的举动甚至让它破产消失都是有可能的。在过去的两年里，奥林巴斯和东芝都遇到了重大的财务丑闻，逃税和伪造财务数据，降低了企业的声誉，进一步降低了企业的抗风险能力。

既然这个不好那个不好，为什么国内家电厂商还要买国外家电品牌？其实套用一句话:幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸——每个企业都有自己倒闭的原因，但企业的资本都是相似的——收购国外家电品牌可能承担了相关的债务，但却获得了经营渠道、品牌知名度、知识产权、各种现成的工厂和作坊、高素质的员工等等。既然我能承受低价竞争，说明我的企业抗风险能力很大，那收购呢？利大于弊。

所以未来的趋势是国内品牌在各个行业收购国外品牌。微观上，很多都是偶然的(谁会想到财务丑闻)；宏观上，是一种必然。曾经日本的骄傲三洋、夏普、东芝，某种意义上已经成为国货。经济实力的增强必然导致这种并购的增加。我们现在看到的，不过是历史滚滚车轮下的社会现实。

原地踏步，未能做出正确的战略选择和投资。

日本家电巨头固步自封，未能根据时代节奏做出正确的战略选择和投资，极大地伤害了他们的活力。第一，松下看不清VCD和DVD将取代vcr的世界趋势，对vcr投资过多。1990的大连鲁花就是其中之一。松下最大的失算是在等离子屏幕或液晶屏幕上，并决定大力投资等离子屏幕。结果很快证明松下错了。这启发了夏普，夏普在液晶屏幕上投入了数万亿日元。不知道黄雀在后，液晶屏幕的优势被南韩三星抢走，导致夏普一错再错，把整个企业交给郭台铭，百年老店就完了。

索尼无疑是日本家电企业中最时尚、最潮流的一家，拥有录像设备、IT设备和时尚的音乐盒电影。但在转型过程中，需要平衡公司内部各部门的利益。结果在内部纷争中错过了最佳时期，被美国苹果拔得头筹，成功完成商业模式的华丽转身，成为世界领先品牌，通过创意与终端的完美结合，成就了巨大的市场。三星也落在后面，与苹果分享数字时代的大蛋糕。日本企业基本都被这个时代的洪流给甩了。

无法承受持续的低价竞争。

从表面上看，中国品牌发起的一系列低价竞争是日本企业危机的导火索。一个企业能经受住打击，首先是能接受持续的低价竞争。很多人认为价格低就是便宜，就是质量差，品控差，感觉差。但是这种低价确实带动了中低消费市场，其次排名靠前的大品牌也要应对这种低价竞争，才能造出更便宜更优质的产品。以小米手机为例，它的出现极大的促进了安卓手机市场的竞争态势。当然，产品好不好，对我们来说就是另一回事了。小米的出现确实拉低了安卓手机的均价，尤其是高端手机。

企业最怕的就是价格战，因为会导致利润大幅下降。解决办法只有一个，就是提升高附加值产品的竞争力，这也是日本企业的强项。遗憾的是，近年来发达国家市场恶化，日本企业未能抓住中国经济发展的机遇，反而是韩国企业乘虚而入。同时，在最发达、最大的市场失去支撑后，日企的衰落是必然的。

最终，在经受不住低价竞争，高端产品卖不出去的情况下，日本企业的经营状况每况愈下。东芝和夏普不都是因为中国品牌的激烈竞争才不得不出售家电业务，导致利润率降低吗？同样的例子还有更早的IBM电脑业务。所谓竞争，更多的是市场竞争，不一定能靠技术生存。

说到底，跟技术和管理都没有关系。日企的问题在于日本人自己。日本人已经失去了过去的创造力，他们既不愿意冒险进入新的领域，也不愿意流血自救，实施结构性改革。结果当然是被欣欣向荣、全力冲刺的国产品牌打败了。

大官无能，小官愚忠。

最后，日本的大企业可以分为两种。一种是企业家家族保持影响力，不一定是家族企业，但企业家家族在人事上有决策权，比如丰田汽车、铃木汽车。这类企业的强项是战略决策的速度。还有弱点，一旦决策失误，可能导致致命伤害。

另一类企业，如东枝、夏普，其高层管理人员是从公司内部提拔起来的。每个总经理干3-4年，然后就被换掉了。很难指望这些领导人有什么远见，因为他的责任和任务就是在任期内少犯错误。所以这类企业的领导层通常没有创新能力，不求有功，但求无过。比起市场竞争，他们更擅长建立同事之间的关系。

那为什么大多数日本大公司没有倒向东芝和夏普？

应该说很多公司都不同程度的遇到了同样的问题，只是没有被曝光而已。另一方面，日本大企业虽然上层无能，但中层很强势，所以高层像走马灯一样换，短期内似乎并不影响他们的管理。

在这方面，哈佛大学的杜维明教授有一个非常经典的观察。他指出:“儒学在日本的发展不是孝，而是忠君。”换句话说，日本人可以不孝，但不可以不忠。不能说日本社会完全是这样的，但是有道理。忠诚是一种美德，但同时，一个社会、一个企业必须有能力纠正领导者的错误，才能保证自身的可持续发展。否则可能导致全军覆没。