大型建设项目的代建管理模式？
1中国大型建设项目传统管理模式
大型建设项目具有规模大、系统性强、技术复杂、专业多、专业化程度高、投资大、建设周期长等特点。同时，项目众多，如M3 15相关单位，军队、政府机关、企事业单位、居民楼的拆迁需要大量的外部协调。对于国家或地方政府来说，大型建设项目往往是重点工程，项目建设与政治密切相关。因此，在我国以往的大型项目建设中，传统的做法是成立项目指挥部，作为政府的项目业主，负责项目的全过程管理。
总部管理模式对项目建设最大的贡献在于降低了项目协调的难度，缩短了项目前期时间，对项目建设周期起到了极大的促进作用；它还在动员当地人力资源为重点项目服务和确保项目质量方面发挥重要作用。但是总部模式有很多弊端:1)管理成本太高，包括交易成本和内部组织成本。由于指挥部是临时成立的，对建筑市场和参与方如设计、施工、材料供应单位了解不多，对基本建设程序也不熟悉。因此，总部的运作过程是一个熟悉的项目管理过程，逐渐形成了独特的管理模式，在收集信息、签订合同、监督合同执行等方面的交易成本非常高。另一方面，总部的人员都是从各单位调入或从社会上招聘，人员素质往往不能满足高层次项目管理的要求。而且由于人员不配合，总部人员需要一个磨合的过程，项目完成后需要安排总部人员的工作，需要大量的成本，所以内部组织成本很高。传统总部员工基数大，如宝钢一期总部1，000多名员工，浦东国际机场高峰员工近200名(不含各专业分总部员工)1]，所以总部模式的管理成本很高。2)责任不明确。总部领导小组往往是政府领导，而不是真正的项目经理。关于该项目的信息是从报告中获得的。这样，领导不能控制项目，不能对项目负责，而现场经理不是组织的负责人，不需要对项目负责。最终，没有人对项目负责。3)总部对项目的主动管理较少。由于人员是临时的，对工程技术和系统不完全了解，无法对项目设计进行优化，指挥部与设计施工单位之间存在明显的信息不对称，只能被动监督。总部模式是计划经济的产物。在计划经济时期，建设项目是为了满足国民生产的基本需要，项目建设的最终目的是满足综合功能即质量要求，而项目投资和建设工期往往超过预定目标。在这种环境下，指挥部的主要职能就是按照设计图纸组织施工，把图纸的内容变成实实在在的产品，没有投资和进度控制的压力和动力。
2国外项目管理模式分析
项目管理模式与一个国家的经济体制、建筑市场化程度和投融资主体密切相关。经济发达国家的民营化程度比较高，建设项目包括很多大型项目主要由私人投资，建筑业市场化程度比较高，如日本，市场化率较低，达到80%。另外，发达国家建筑市场的中介机构非常完善成熟，专业咨询服务多，内容详实，信用良好；建筑业的工程保险和担保制度非常健全。在这种市场环境下，业主投资和质量目标的风险大大降低，业主在不同的工程阶段委托不同的专业项目管理公司协助其进行项目管理，形成一体化的项目管理。因此，国外对项目管理模式的研究主要从项目承包入手，发展不同的管理模式，以提高项目质量、投资和进度目标；一般来说，国外业主项目管理一般采用“他人控制”原则，业主项目管理组织是弱指导，而国内业主项目管理组织采用强控制，至少从心理上来说是这样。
在美国，直到20世纪60年代，项目建设管理模式都比较单一，即采用传统的设计-招标-建设(DBB)模式。“随着20世纪70年代初工程造价的增加和工程延期的日益频繁，迫切需要采用新的承包模式和技术来加强工程的全过程管理”[2]，各种项目管理模式应运而生并迅速被社会所接受。目前主要的承包模式有建设管理(CM)、设计建造(DB)和设计建造(DBB)。
DBB模式:是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同(图1)。施工程序设计完成后，进行招投标，然后进行施工。各阶段重叠布置紧凑，便于质量控制。然而，这种模式的固有缺点是建设周期长、设计可施工性差、前期项目成本不确定以及组织管理风险高。
CM模式:1966 (Scott，1986)首次将CM模式应用于世贸中心建设。这种模式可以分为agencyCM和at-riskCM。前者是业主分别与设计施工承包商和专业管理公司签订合同(图2)，专业管理公司协助业主进行设计优化和施工管理，不负责投资；后者的区别在于，专业管理公司需要对施工的最大保证成本(GMP)负责，承担风险。CM基于快速跟踪方法。通过设计与施工充分重叠，在生产组织模式上实现有条件的“设计与施工同时进行”，缩短建设周期。统计显示，CM比DBB可加快施工进度6%，加快招标进度13%，降低施工成本15%。
DB模式:起源于20世纪60年代，业主与设计施工联合体签订合同(图3)。DB的出发点是促进设计与施工的早期结合，提高设计的可施工性，有助于降低工程成本，缩短工程进度。统计显示，与DBB相比，DB加快施工进度12%，加快招标进度33%，降低成本6%。与CM相比，DB加快施工进度7%，加快招标进度23%，降低成本4 5%。
从国外上述三种管理模式的应用实践来看，大中型项目更多采用CM模式和DB模式，小型项目更多采用DBB模式。但是，不能说三种模式中哪一种是绝对占优的。需要结合项目业主的情况、项目和环境条件以及项目目标选择合适的管理模式。CM模式和DB模式都需要有丰富项目管理经验的公司来负责项目管理。CM模式的管理者一般由设计公司转型而来，DB模式的管理者一般由承包商管理。
3大型建设项目的代建管理模式
随着生产力的发展，项目建设使用的国有资产要求恢复资本功能，实现项目投资收益最大化，实现项目投资少、建设周期短、功能满意度大的目标。但由于总部本身固有的缺陷，很难达到上述要求，迫切需要探索一种符合我国国情的建设管理模式，以改变现有建设管理的落后局面。
由于我国强势业主的历史和现实情况，比如过去每个单位都有基建的职能部门，形成了全国各行业“大而全，小而全”的局面，业主负责项目建设的全面管理。直接结果是，设计和施工为业主工作，而设计和施工之间几乎没有联系。设计师不懂施工，建筑商只是照着图纸施工，两者都缺乏全局项目管理或项目咨询的能力。另一方面，我国建筑市场的参与主体是分散的实体，没有综合性的经营主体，市场内容单调。另一方面，为了管理好大型建设项目，中国仍然需要强大的业主。这种国情不同于国外的建筑市场，国外的各种管理模式没有相应的国内市场环境。因此，探索强势业主的新型管理模式是我国项目管理改革的可选方向。代建制是满足这一要求的管理模式。
3.1代理人制度的含义
代建制即代建制，即由具有独立法人资格的专业项目管理公司代理业主行使项目管理任务。项目管理是集工程技术、经济、法律、管理于一体的综合性工作，业主不具备相应的综合知识，因此与设计方和承包商存在明显的信息不对称。如果作为专业的项目管理公司，代建方采用“他人控制”原则，有利于提高管理绩效。
3.2代理人和所有者之间的权利划分
国内代建制最早在上海采用，是基于建设系统投资、建设、运营、监管“四分离”的思路，也是国有资产管理的改革方向。作为项目经理，代建方与业主分离，业主负责投融资，代建方负责建设管理。为了保证责权利的统一，所有者和代理人必须划分权利，以统一各方的激励和约束。从资产所有权的角度看，所有者拥有资产的所有权、使用权、控制权、收益权和处置权。在代建模式下，需要将业主的部分权利让渡给代建方，即资产的控制权与所有权分离，由代建方控制资产的转化，从而使建设项目形成新的产权结构，即代建方有权
3.2施工代理的工作内容
代理人是所有者的代理人，但不能代替所有者。代理商不对投资收益负责，也就是说，代理商不承担项目的开发管理，因为代理商是专业的施工经理。笔者认为，只有在业主确定投资对象后，代建方才参与管理，即项目建议书批准后，才会介入项目管理。代理从项目可行性研究开始，进行项目方案优化、设计优化与管理、设计、施工招标、合同管理、施工管理、组织验收和保修等。各阶段的项目管理包括质量、投资和进度控制，同时要完成项目的各种审批、项目内外协调、项目核心技术研究和知识产权保护。为了保证代理商的正常工作，业主的重点工作是保证项目资金到位；同时，为了保证项目目标的实现，需要制定一套适用的委托代理合同，建立对代理人的评价体系(也可以由行业协会进行监督)。
3.3代建制项目组织结构
结合作者在上海轨道交通M3北延工程项目代建管理中的经验，针对我国现阶段设计管理薄弱的实际情况，提出如图4所示的项目组织结构。
由于设计阶段是控制项目投资的关键，是优化项目功能组合的关键，大型建设项目因其技术复杂，需要专业化管理。目前国内几乎没有业主的设计管理，设计往往基于规范和惯例而非“以人为本”，导致很多不尽如人意的东西在项目完成后才被发现；同时，由于建设期的设计变更严重影响了工程投资的控制，能否做好设计管理是能否更好实现项目目标的关键，也是代建模式能否推广应用的关键。如果代理人具有整体设计管理能力，项目管理的绩效是最高的。而国内代理商具有丰富的项目管理经验和宏观调控能力，所以在代理商的培养过程中，需要有技术和管理能力较强的设计院协助代理商进行设计管理。总体设计院不承担专业设计任务，但负责制定项目设计标准，划分设计接口，协调设计接口，控制关键技术方案(实际操作中，总体设计院作用较小，需要代理商实施)；另一方面，agent从设计功能组合、设计可施工性等方面对设计进行优化，使设计符合业主意图。整体设计院由代理商控制和管理。
施工监理也是协助业主做好项目管理，理论上可以配合业主做好项目管理。而监理单位对资金没有控制权，权责明显不对称，项目管理很难掌握主动权。在十几年的工程实践中，监理的地位逐渐弱化，其主要职能是工程质量监督，并逐渐定型。因为代建模式的管理阶段前移了，如果仍然投入大量资源管理施工质量，无形中转移了管理中心，很可能再次陷入监管的尴尬。因此，施工管理需要施工监理的协助，施工监理侧重于施工质量管理，而代建方侧重于接口协调、投资和进度控制。
投资是业主的最终目的。建设工程质量由总设计院和建设监理协助代理管理，进度控制效果直观。但项目各阶段投资组合是否合理，投资使用是否合理，需要动态控制。为了保证业主的利益，业主可以聘请投资咨询机构对投资进行独立、平行的监督。
4个工程实例
上海市轨道交通M3北延工程全长13.3km，南起江湾镇站，北至铁力路站，延伸至宝山车辆段。全线共设8座车站，总投资24亿元(不含拆迁费用)。由上海市政府和宝山区政府共同投资，采用代建制管理模式。目前，该项目已开工建设。
代理商在项目预可行性研究后介入项目。根据上海轨道交通规划和项目实际情况，代理商提出以下主要优化措施:1)站型由“1侧7岛”改为“2岛6侧”，取消大部分车站“喇叭口”，减少用地7333m2，减少拆迁25780m2和* *。2)车站形式由“一站一景”改为“一线一景”，提出模块化设计理念，大大加快了设计进度，大大降低了车站成本；3)充分利用轨道网络，综合利用M3、M4车辆基地，提出“一节两场”形式，可减少用地10000m2，车库面积9500m2，铺轨2.7km，节约投资2600万元；4)优化车站功能，调查确定车站站台长度、设备用房、生活用房面积，大幅度减少各类用房面积，减少占地，优化车站平面布局。各专业共优化内容27项，节省投资17460万元。在区间土建工程和车站建设招标中，利用浦东机场和上海磁浮项目招标中积累的经验，采用有效的招标方式，适当提高承包商的准入门槛，让有能力的参与者进入。招标进行得很顺利，没有竞拍者提出异议。中标价格比预算价格降低了8000多万元。
从以上分析可以看出，我国大型建设项目的管理体制还有很大的改革空间，而发达国家的主要管理模式并不适合我国目前的国情，大型建设项目的管理需要探索新的管理模式。从代建制理论和试点效果的初步分析来看，代建制是我国大型建设项目管理改革的可选模式。
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