如何管理“专业人士”
如何管理？专业人士？这样的企业显然在市场上更有话语权和主动权，因为？人无我，人有我？。
有核心研发能力的企业或者有一定竞争力的企业，绝不是依赖？人山人海？生存战术不会陷入同质化恶性竞争的漩涡。
在这种企业内部，必然会有一个？专业人士？团队与企业管理者并肩作战。
那就有问题了，怎么样？管理？专业人士的问题。
德鲁克在他的著作中说？如何管理专业人才是当今企业面临的严峻问题之一。？
？专业人士？往往有着鲜明的性格特征，以及对工作方式的偏好，对专业领域不可磨灭的固执和坚持。
而企业的老板和管理者，从何而来？专业学位？从这个角度来看，完全有可能？专业人士？在下面。
所以，在管理方面？专业人士？管理者不可避免地陷入两难境地。
为了什么？专业人士？一般来说，他们发自内心佩服的是那些取得更好成绩的人？专家？在某个领域比他们更专业。专家？，优秀？专业人士？对企业中的那些行政人员往往缺乏尊重。
这增加了管理，对不对？专业人士？管理的难度。
？专业人士？会习惯性的站在自己的立场，从纯？专业？以新的视角看待工作成果，他们并不太在乎企业整体目标的达成，而是从工作中寻求内心的满足，而不是取得什么经营业绩。
但管理者不同，各级管理者的重要职责是保证企业目标的实现。企业只有不断实现一个又一个目标，才能在竞争激烈的市场中占据一席之地。
所以，在实际工作中，专业人士？与管理者沟通协调有一定困难。
为了什么？专业人士？德鲁克帮助我们对特殊需求做了一些分析:
？1.专业岗位的目标必须是专业目标。但是在设定这些目标的时候，也要尽可能的覆盖企业目标，尽可能的给专业人员提供管理者的视野，让他们了解专业工作对整个企业的影响。？
这里有一个关键点。专业人士？要有管理者的眼光。
我们都知道这个世界上有很多有才华的穷人。许多人浪费了他们的才能，却未能将其转化为实际表现。
企业存在的目的是创造客户，那么如何创造客户呢？显然，我们要提供让客户满意的产品或服务，让客户欢天喜地地用钱与企业交换产品或服务。
如果只是站在自己的角度思考，完全无视客户的需求和感受，想当然的活在自己的世界里，研发生产客户愿意长期购买的产品或服务，企业如何生存？专业人士？如何体现的市场价值？
当然有一个例外，那就是你是学学术的大学教授，你不在我们今天讨论的范围内。
所以专业人士要制定专业目标，这些目标要尽可能覆盖企业目标。企业有必要让专业人士知道他们的专业工作对企业整体绩效的影响。
？2.工业社会划分工人阶级和管理层的似是而非的做法，对专业人士的晋升机会造成了极大的伤害。？
在我们的意识中？学习优秀就是当官？做第一是为了有朝一日事业蒸蒸日上。
于是，很多名校毕业的学生迫于巨大的就业压力，削尖了脑袋去考公务员。
一年考不了两年，两年考不了三年。只有当你成功地在一个你想要的政府部门里达到一个职位，他们和他们的家人才会放心。
也许是受这种思维的影响，就算进了企业，大家潜意识里做的事情都是对的吧？警官。向往。
看来作为一个有野心的人，一个对事业有期望的人，只有晋升到管理层才是唯一的阳光大道。
大多数企业只会给管理者和更高层的管理者提供更优厚的薪酬福利待遇。
因此，无论从企业？身份和地位？总的来说，从经济回报来看，似乎只有作为管理者才能称得上意气风发，实现人生价值。
那么在企业中，优秀的多吗？专业人士？或主动或被动地在管理的道路上努力。
但是有时候事与愿违，这些优秀的？专业人士？我在专业领域非常专业，能克服一个又一个困难。
当他们准备成为管理者，或者走上管理岗位后，发现自己无法施展才华。专业的工作没有精力做得更好。作为管理者，他们往往无所适从，管理成果甚至比非管理者还要差。专业人士？被提升的经理。
那么，这些优秀的？专业人士？迷茫。
对此，德鲁克说，优秀的专业人士往往不是杰出的管理人才。原因不一定是专业人士更喜欢一个人工作，而是他们通常对行政工作感到厌倦。把优秀的专业人才提拔到管理岗位上，往往会毁掉优秀的专业人才，却培养不出优秀的管理人才。？
那么，如何解决这个问题呢？
德鲁克说，？企业需要的是给个人贡献者提供一个与管理岗位平行的晋升通道(通用电气公司目前正在尝试构建这样的晋升通道)。除了？冶金研究部经理？除了这个头衔，你还需要什么？资深冶金专家？、?总法律顾问？像那样的职位。这些新的晋升机会的声望和重要性应该与传统的管理职位没有什么不同。
？3.专业人士应该享受和经理一样的经济回报。？
企业的薪酬制度一定不能偏向管理岗位。似乎只有担任管理职务，才能获得更丰厚的报酬。
这样做的结果无疑是从制度上引导员工在管理者的道路上发展。
众所周知，企业中的管理岗位相对有限。
更多的人无法晋升到管理岗位，挫伤了大部分人的工作积极性。看到他们没有晋升的希望，他们干脆放慢脚步。
另一方面，就像德鲁克说的，优秀？专业人士？往往不是优秀的管理人才。走上一条不适合自己也不擅长的职业道路，对企业和人才都是损失。
德鲁克说，？员工的待遇应该根据员工对公司的贡献来决定，而不是根据管理职位的高低来决定。我们必须肯定，专业人士对公司的贡献绝对不亚于管理人员。？
？4、企业必须具备两个条件，才能让专业人士的工作真正专业化。首先，企业不应该？监督？专业工作。其次，我们需要继续特别努力安排专业人员的职位。？
？专业人士？本质上，他们是管理者，他们的工作成果能够对企业的整体目标产生一定的影响。
作为知识工作者，他们有权决定自己的工作方式。同时作为他们的老板，与？专业人士？相处不应该是从属关系，而应该像大学里资深教授和年轻教授的关系。
老板给的？专业人士？更多的是信任、鼓励、支持和引导。
？5.最后，专业人士需要企业内外的专业认可。企业需要给予优秀的高级专业人员特殊地位，以象征公司珍视专业人员的贡献。？
？专业人士？对企业的贡献绝对不亚于管理者，尤其是自主研发能力强的企业。
那么如何管理呢？专业人士？好吧，让德鲁克再帮我们梳理一下思路，作为本文的结尾。
？管理专业人员，首先要肯定专业岗位的独特性。一个专业人士必须有管理者的眼光，但他的主要职能不是管理。他是企业的员工，但必须自己决定工作内容，自己设定目标，同时在薪酬奖励、晋升机会等方面参考管理者的待遇。？