聚焦建筑企业的生存困境与出路？

近年来，中国建筑业的发展很好地顺应了社会主义市场经济发展的内在要求，保持了良好的发展势头。一是发展规模连年持续扩大，在国民经济发展中发挥了越来越重要的作用。建筑业总产值增速连续三年超过20%。2004年，国家实施了一些宏观调控政策。虽然全国建筑企业生产规模扩张趋势有所放缓，但建筑企业总体经营状况良好。二是建筑业生产力快速发展，施工能力不断提高，一大批施工保障技术达到或接近国际先进水平。三是建筑企业国际竞争力显著提升。截至2003年底，中国大陆有47家外经企业进入世界国际工程承包225强，12家外经企业进入世界工程设计公司200强。我国对外承包工程从最初的劳务分包、土建分包发展到大量的总承包、bot方式，承包范围也从最初的房建、交通领域发展到冶金、石油甚至航空航天等高科技领域。建筑企业为我国建筑业的快速发展做出了重要贡献。

建筑企业改革与发展的困境

经过20多年的改革开放，许多建筑企业发展迅速，经营理念灵活多变，专业化水平不断提高，市场竞争力不断优化，生产能力不断提高，生活水平进一步提高，企业和改革发展的局面不断刷新。但是，国有建筑企业的深层次矛盾和问题还没有得到根本解决，改革攻坚任务仍然十分艰巨。而且，随着经济体制转轨和市场化进程的加快，一些新矛盾在旧矛盾的基础上不断涌现，相互交织，严重制约着国有建筑企业的改革和发展。以下五个方面比较突出:

公司制改革不规范，产权制度改革陷入困境。

党的十一届三中全会以来，国有建筑企业摆脱了计划经济体制的束缚。他们先是实行事业单位企业化管理，然后政企分开，逐步由“国有”变为“国有”，分阶段更换企业身份，实行国有资产企业化市场化运作。

党的十四届三中全会以来，许多建筑企业在建立现代企业制度的实践中，大力进行公司制改革，大部分已改制为有限责任公司，成立了一批企业集团。但国有独资的性质没有根本改变，一些集团没有形成以资产为纽带的新型企业关系。公司制改造中“国有独资”的突出问题不容忽视。主要有两个方面:

国有资产所有者(委托人)和经营者的责任实际上是缺位的。与资产相比，企业的决策层和执行层实际上是同一个管理层。反映在公司制改革上，公司法人治理结构不健全，决策层和执行层权责不清，监督约束制度难以到位，决策和执行程序相互交织。

产权制度改革陷入困境。从1992开始，国企改革的特点就是“放权让利”。某种程度上，它是从调整国家和企业的分配关系开始的。这种改革在改革初期确实带来了一些成效，但随着改革的推进，弊端不断显现。国有企业政企合一的运行机制和国有资产的双重性(包括国有资产所有权的双重性、职工资产所有权的双重性和作为国有资产产权主体的国家职能的双重性)使国有企业陷入产权制度改革的困境。产权改革面临突破，不仅仅是产权多元化本身的问题。如果不能解决财产归属和所有者与经营者的关系问题，就无法确定“老板”的具体形式。“老板”的“意见”是无源之水，无本之木。根据国家法制建设的要求和市场经济的客观规律，重构适应市场经济运行机制的产权制度和国家职能，是国有建筑企业走出困境的必由之路。

制度创新流于形式，机制创新步伐缓慢。

基于产权问题，大多数企业表现为新旧企业制度并存，企业经营机制难以搞活，经济增长方式转变成效不明显。由于“老板”缺位，企业激励约束缺失严重。相当一部分企业仍然沿用落后的行政管理体制，在深化内部“三项制度”改革方面没有取得实质性进展，甚至未能坚持过去一些行之有效的管理制度。与《公司法》相适应的新的绩效考核体系、薪酬制度、激励措施等机制创新的建立和实施还存在较大差距，员工生产经营的创造性和积极性受到挫伤或抑制。长此以往，企业在市场竞争中积累的活力、脾气、酝酿的野心都会一点点消耗殆尽。国有企业长期积累的资产管理优势和人才、设备、管理等资源，在快速成长的民营企业面前处于瓦解的危机之中。更不用说，加入WTO后，它将面临来自国际资本市场和国际建筑企业集团的竞争。产生上述问题的主要原因是，部分企业对建立现代企业制度缺乏准确把握，忽视了它是具体制度和形式的统一整体，包括企业产权制度、治理结构、管理模式、激励约束机制和企业管理机制，未能很好地推进机制改革和创新制度建设，造成了“穿新鞋走老路、唱新歌想旧经”的现实。

人才流失严重，为管理趋同埋下隐患。

人才竞争已经成为企业参与市场竞争的重要制胜因素，成为企业核心竞争力的重要组成部分。经过多年的探索和大量的实践，许多建筑企业对人才工作的认识进一步提高，论资排辈、任人唯亲、推荐人才的现象大为改观，人才制度建设得到完善。但仅靠这种方式，已经难以满足和适应快速发展的市场竞争的需要。我们清楚地看到，一方面，企业大量引进和吸收各级人才，不断加大在人才培养方面的工作措施；另一方面，一些经过工程实践检验和成熟的企业管理人才和专业技术骨干也在大量流失，让人感到十分痛心和惋惜。人才流动的自主和自由是国家法制建设中值得欢迎的变化，但对于管理能力和专业技术素质相对较弱的国有建筑企业来说，确实是巨大的牺牲。抛开人才本身的主观因素，究其原因，企业也要找准自身的客观因素。一是人才建设的制度环境没有真正形成，人才在工作实践中难以脱颖而出。二是人才管理机制老化，使人才失去工作创新热情，没有事业心和成就感；第三，工资没有吸引力。一锅饭一碗水的思想仍然是企业工资分配制度的主导思想，有时自觉有时不自觉。

科技创新能力和水平亟待提高。

建筑企业虽然是劳动密集型的传统行业，但其技术是许多成熟技术的结合。但是，随着新设备、新材料、新方法的不断使用，管理方式的不断更新，工程质量的不断提高，劳动强度的不断降低，项目建设周期的不断缩短，科技进步始终是企业发展成败的关键因素。加入WTO后，面对国际建筑技术集团的竞争，建筑企业应对自身的科技进步素质有清醒的认识。通过综合调查分析，施工企业普遍存在三个问题:一是新技术的开发、引进和推广仍处于自发实施阶段，缺乏前瞻性和强有力的工作措施。很多施工企业更注重规模和产值，缺乏拥有自主知识产权的专有技术和专利技术，技术竞争优势不强。一些高端产业的研发值得我们探讨和借鉴。建筑企业要想在市场竞争中占据前列，就必须树立自己面向市场的鲜明特色。这个特点就是把自己的长处变强，把别人的短处变成自己的长处，把别人的不足变成自己的长处。二是重视实际建设、忽视技术总结的现象不同程度存在，科技成果产出普遍不足。结果就是品牌，就是企业的市场效应。三是对国外技术动态发展的把握能力不足，主动性不高，了解途径狭窄，缺乏稳定的沟通渠道。到目前为止，涉外建筑企业的工作重点大多集中在一些劳动密集型项目上。由于大多数东道国限制了外国普通劳务的进入，而国际工程承包市场上的高科技项目增多，中国公司在劳动密集型项目上的优势逐渐丧失。

企业内部资源市场无效，资产收益率在低位徘徊，抗市场风险能力弱。

企业内部资本市场没有形成，或者没有规范运作，没有形成良好的资金流动，存在潜在的财务风险。大多数施工企业通过“放权让利”有效解放了生产力，有的还成立了二级法人。从总体情况看，企业生产扩张的现实需要已经实现，但潜在的危机也不容忽视:集团公司对下属分公司、子公司或二级法人单位的经济控制仅限于收取管理费，但贷款的压力仍在一级法人单位身上，同时集团公司还要承担集团成员单位(企业的社会部分)的牛奶供应和氧气供应，从根本上架空了集团公司的经济控制。只出不进，少进多出，贷款逐年上升或不断续贷，导致高负荷率，将严重制约建设集团公司的发展。如果下属单位再次出现经营亏损，将加重集团母公司的负担。经济控制的有效性，即集约化管理，直接决定了资金链和资金流的形成和良性循环。没有有效的集约化管理措施，集团母公司的指导和协调作用将大大削弱。

企业内部的资产管理市场尚未形成。在现行资产关系下，集团公司与下属分支机构、子公司要建立以资产占有为纽带的产权关系，通过产权占有比例下达管理指标和收费指标。

规模的低水平扩张和资产收益成本的下降并未得到明显改善。受劳动密集型、高成本、低附加值等因素影响，加上业主压级压价、拖欠预付款等不合理现象以及地方保护、行业保护的掣肘，建筑企业的生存困境不言而喻，微利惨不忍睹。影响资产营业收入的一个现实因素是建材价格上涨，导致经营成本大幅上升，加重企业负担。甚至有的业主在签合同时已经提前排除了材料涨价因素。但是，加强成本控制，最大限度地降低建设和管理成本，仍然是企业管理中提高效率的主要途径。

关于建筑企业改革与发展的几点思考

加强基础设施建设始终是国民经济建设的主要组成部分，也是构建健康和谐社会的必然要求。对于建筑企业来说，2005年是严峻而又充满活力的一年。市场方面，国家宏观调控政策有保有压。在不久的将来，房地产市场将受到直接影响，与环保直接相关的地方电力项目也将受到影响。但城镇、能源、生态、环保、教育、卫生、工业建设等建筑产品的绝对需求仍有很大潜力，建筑业仍处于第一次快速扩张期。但是，建筑行业也将面临五个变化:一是建筑市场的运作模式将发生变化，施工理念和速度将更加理性；二是从落实科学发展观出发，国家建设政策、工程建设区域布局和技术、工艺、材料标准将发生变化，对建筑产品质量提出更高要求；三是外部监管会更加严格，投资行为会更加规范，业主行为会更加理性和成熟；四是劳动合同管理要求更加规范，劳动待遇统一，企业社会责任更加规范；五是加快政府职能转变，进一步加强市场监管。

如何认清形势，抓住机遇，加快发展，是建筑企业面临的重大课题。

深化产权制度改革，走产权多元化、联合重组之路。在深化企业改革的过程中，产权制度改革是最深的核心。要建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体，就必须大胆推进产权制度改革，实现投资主体多元化。

建筑企业属于一般竞争性领域，发展混合所有制经济是产权制度改革的主要途径。引入非国有资本是国有建筑企业向混合所有制企业转变的关键。只有引入这种能承担风险、有人负责(承担资产损失责任)的个性化产权主体，国有建筑企业才能实现脱胎换骨的体制改革。从目前的情况来看，可以引进的外资有四种:第一种是外资。近年来，我国明确提出，在国有经济战略布局允许的行业和企业范围内，鼓励外资并购国有企业。第二类是民间资本。在国家允许的范围内，民间资本和外资一样，可以参与国企改制。从经济安全的角度看，民营资本参与国企改制的领域应该比外资更广。第三类是社会法人资本。所谓社会法人资本，是指那些经过改制，能够参与国有企业改制的有限公司、股份公司或者其他国有资本。不同的国有投资者比单一的国有投资者更好。第四类是内部人资本。主要指改制企业的管理层、骨干和员工。内部资本对于中小型国有企业的重组尤为重要。企业的管理层和骨干应该多持股，但不能免费得到，要出钱买。国有大中型建筑企业在改制时，首先要进行主辅分离，将分离出来的辅业改造成产权多元化的经济实体，或将具有公共社会职能的辅业交由地方管理；其次，要进一步明晰集团母公司与下属分支机构的产权关系，在清产核资的基础上建立以产权为纽带的市场交易关系；第三，集团部分资产负债率较高、保留本土优势的子公司可以部分剥离盘活，其优秀资产也可以进行联合重组整合，盘活现有资产。对于有净资产的子公司，可以通过出售净资产的方式整体重组；对于资不抵债的子公司，可以实行零资产转让。通过主辅分离、产权清晰、母子关系分离，大中型国有建筑企业可以先瘦身，再整合主业，最后进行整体重组。国有大中型建筑企业的改制一定要彻底，不能留一个空壳。今后，中国将进一步加快股份制改革的步伐，使股份制成为公有制的主要实现形式。因此，国有大中型建筑企业应积极应对，积极进行股份制改革、改组和改造，深化产权制度改革。无论采取何种形式的改制，都要按经济规律办事，用市场经济手段规范运作，妥善安置职工(或稳步实施职工身份置换)，确保国有资产保值增值。同时，积极做好配套改革，进行管理创新，积极建立符合现代企业制度要求的企业制度，建立健全企业管理中的人才选拔和干部任免机制，建立健全企业内部制衡机制，实行新的绩效考核制度，进一步盘活企业，调动各方面的积极性。

国有建筑企业在深化自身产权改革的同时，面临着入世后国际优势建筑集团的挑战。他们还可以提前整合同行业或产业链上的产业，推进联合重组，组建以产权或股权为纽带的企业集团，优势互补，进一步增强集团竞争实力，拓展融资渠道和竞争优势，扩大经营规模，努力在开拓国内外两大市场上寻求新的突破。

不断提高企业核心竞争力，走集约化发展道路。

随着中国加入WTO，培育核心竞争力已成为国有建筑企业面临的一个紧迫而重要的问题。

人才的绝对优势与人才的创新能力。人才是建筑企业在竞争中取胜的关键因素。对于建筑企业来说，要想在市场中取胜，没有懂得如何经营好的高素质管理团队(或企业家团队)，没有实践丰富、精益求精的专业技术骨干团队，没有作风扎实、素质过硬的一流员工队伍。业主要求的工程质量和进度目标不能很好的执行，在市场上就站不住脚。一个优秀的建筑企业是各方面优秀人才的集合体。施工企业要高度重视专业建造师资格认证和各级人员岗位技能等级认证工作。其次，发挥人才的创新能力。创新是企业成功的重要标志。随着国际市场的一体化和国家建筑工程产品标准的提高，建筑企业必须通过加强各种创新来满足新的要求。人才是创新的主体。在提高和发挥人才创新能力方面，企业应把握三点:一是努力营造人才脱颖而出的制度环境，尽快把高素质的复合型人才推上企业管理和专业技术管理的重要位置；二是积极建立健全吸引人才、培养人才、使用人才的长效激励机制，切实落实有感情、有待遇、有事业的留人措施。特别是人才的工资要和市场接轨，高薪必须有高回报。三是要加强人才培养和培训，提高人才素质，完善人才创新平台，做好人才创新能力的积累。

关键施工技术和服务及科技进步能力的绝对优势。世界500强企业都是凭借独特的技术优势立足于国际经济舞台。建筑业的辉煌成就充分阐明了“科学技术是第一生产力”。建筑企业要想在市场竞争中脱颖而出，占据竞争前沿，必须在掌握多项关键施工技术的基础上，进一步推进科技创新和进步的步伐，努力打造自己的利剑，积极开发和形成自己的特色技术创新能力，形成专业的技术品牌效应，打造有竞争力的工程产品，为业主提供最优质、最满意的服务。一是要切实树立核心技术是企业生命线的理念，进一步加大企业科技研发投入，提高企业科技实力。要从企业持续发展的需要出发，确定科技开发项目，进一步加快企业技术积累和进步的步伐；二是积极建立科技创新机制，积极营造企业科技创新氛围，有效调动专业技术人员参与企业技术创新的积极性，对在技术创新中做出突出贡献的专业技术人员进行奖励并形成制度；三是善于总结提高。要及时建立和保护具有企业自主知识产权的科技成果，加大专利技术和科技进步奖的申报力度，争取申报和认定一批具有行业影响力的科技成果，形成行业科技进步的绝对优势。

管理水平和管理创新能力的绝对优势。管理是一个过程概念。走集约型管理模式是建筑企业建立现代企业制度，提高管理水平和效益的必然选择。一是要实行企业资源集约化管理，加强对资产、资金、人力、设备、物资等企业要素的统筹规划，进一步提高资源的规划和协调运作能力；二是管理项目和过程控制的集约化管理，进一步加强资金、在建工程等生产要素的宏观管理，确保宏观管得住、微观放得下，切实提高管理的有效性；三是开阔视野，立足现实，面向未来，面向国际市场，按照市场经济的要求和国家关于深化企业管理体制的要求，不断加强企业管理体制创新，确保企业管理高效运行，为生产一线提供最有力的支持、协调和服务，形成管理合力。通过加强管理和管理创新，彻底扭转建筑企业粗放经营、高成本经营、低效益扩张的现象，进一步提高企业经济增长的质量和效益，实现健康、协调、可持续发展的目标。

积极实施战略管理，深化企业竞争战略。

每个行业都有它的高峰期和衰退期，市场的变化有一定的规律。因此，战略管理对于建筑企业尤为重要，是实现企业跨越式发展的前提和基础。从目前来看，建筑企业应抓住国家加强基础设施建设和加入WTO后的新一轮竞争机遇，根据企业做大、做强、做快的实际需要，着眼于企业的长远发展，进一步加强战略管理。制定和实施企业战略，进行战略管理，是国有建筑企业进一步探索市场经营形势的必由之路。笔者认为，在制定企业战略时应把握以下四点:一是立足自身实际，把握行业前景，注意保持企业发展战略的连续性，不盲从，使制定的企业战略具有明显的可行性和可执行性，并保证实现的有效性；第二，企业战略的制定要平衡，保证战略的系统性。企业战略的实施需要各部分协调运作。所以一些配合整体战略的子战略应该是紧密附着的，不需要很全面。三是使企业战略有显著差异。可以和其他行业差不多，但一定不一样。

否则，自身企业的战略就失去了存在的必要性。一个企业之所以能被社会记住和认可，是因为它不同于其他企业，也就是它自身的特点；第四，企业发展战略要符合国家发展战略的要求。这是由国有建筑企业的现实和特点决定的；第五，要与国际优势建筑企业接轨。国际主流建筑企业在战略管理、管理流程、成本绩效管理等方面的做法值得借鉴和推广。企业在制定企业战略后，应迅速将自己转入战略运作的快车道，定期加强战略运作的分析研究，有意识地检查阶段性战略的实现情况，找出差距和不足，及时改进和提高，最终保证企业总体发展战略的实施和跨越式发展目标的实现。

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