如何拥有成功的“长期合作”关系

把专业的事情交给更专业的人去做，保证运营和产品生产的过程和结果有顶级的专业水准。在社会分工体系中，企业的责任和作用是整合各种资源，塑造符合市场需求的产品；将房子产品的成型过程划分为不同的专业流程，从现场寻找更多的专业承包商，协调生产过程中专业承包商之间的关系，实现产品和目标企业在整合、管理和整合协调方面的专业能力。寻找更专业的承包商是企业最重要的管理内容之一。企业在这方面的控制能力直接影响到产品的设计和质量，以及在运营、客户关系等其他方面的表现。企业的核心竞争力之一是识别和雇佣优秀承包商的能力。从规划设计、施工、产品采购、市场营销、物业服务等各个环节获取最佳、最具合作性的供应商，以创造出符合目标客户要求的优质产品，实现双方企业合作的效益目标，是企业最关心的问题，也是企业持续发展、提高市场竞争力的重要基础。优秀的战略合作伙伴可以在高质量、高效率、规避质量成本、规避不确定性风险、分享经验等诸多方面提供独特的中间值，这些对于高质量的产品非常重要，大大降低了不确定性带来的各种隐性成本和风险。超级供应商关系是指企业与供应商之间建立在高度信任、真诚对待和客观对待结果基础上的合作关系。而丰田，正是通过与超级供应商的合作，才把福特和通用汽车远远甩在后面。可能是企业和供应商最好的合作方式。只要运用得当，按照本文所列的原则行事，那么超级合作关系就能给双方带来巨大的利益。你的企业会和供应商合作吗？也许大多数人会对这个问题给出肯定的回答。然而，什么是“合作”？我们必须更严格地定义合作，以反映各级客户和供应商之间的合作关系。这些方面主要包括业务关系、绩效指标、沟通、管理态度和根本目标。我们来看看客户和供应商合作的最高层次，也就是超级供应商。这种合作模式的根本目标定得很高，毫无疑问，它不同于其他合作模式。据说:“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将通过双方的共同努力，成功实现成本效益翻倍的目标。”超级配合，优势明显。我们把它作为一个例子。在过去的六年里，我们通过与几家超级供应商合作，取得了显著的成绩。在此期间，美国的淘汰指数增长了65，438+065，438+0个百分点，而我们的一个主要竞争对手却不禁沾沾自喜，因为他们把自己材料成本的增长控制在了10个百分点以内。这个小小的成就在我们面前相形见绌。在超级供应商的配合下，我们实现了1%的成本降低，并从竞争对手那里赢得了%的市场份额。研究成果表明，与供应商建立并保持超级合作关系会给企业带来巨大的利益，这是传统的松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。正是通过与少数几个关键供应商建立良好的关系，并精心维护，才大大降低了成本，扩大了市场份额。那么，你是如何在美国取得上述成就的呢？他们是否以友好的方式与每一个供应商合作？事实并非如此。很多企业谈合作，供应商伙伴关系等。一直都是，但是他们经常纸上谈兵，最多只是把它当成谈判的一种技巧。然而，超级供应商关系的建立需要客户和供应商双方付出艰辛的努力。这种关系的建立应该注重质量而不是数量，也就是说，企业应该注重处理能带来差异化竞争优势的供应商关系。在过去的10年中，汽车工业的发展证明了企业利用超级供应商关系获得主要竞争优势的事实。具体来说，丰田等日本汽车制造商通过与超级供应商的合作，将福特和通用汽车远远甩在了后面。东西方文化在处理企业与供应商的关系上有着截然不同的风格。日本供应商关系的基础是相互信任、诚实、正直和对结果的客观态度。除了文化和* * *享受中间价值的观念，超级合作关系通常要求企业大大降低供应商的风险，从而更好地利用供应商的生产或服务能力。文化冲突是不可避免的，但通过高度合作，减少内部交易流程和所有运营层面的密切合作，我们可以收获这种关系带来的好处。要想让超级供应商关系成为现实，不可能一蹴而就，也没有捷径可走。企业必须坚持相互信任、诚实、正直和对结果的客观态度，不应不明智地压榨关键供应商。企业和供应商都要进行流程改进，不断降低成本，提高中值。强调超级合作关系给供应商带来的好处和强调它给客户带来的好处一样重要。超级供应商可以为合作伙伴提供成本加成介绍，为竞争对手提供市场介绍。因为超级供应商具有更高的生产效率，当它把市场作为其合作伙伴的竞争对手来提供产品或服务时，它可以获得更高的利润。一步一步，合作天衣无缝。那么，超级合作关系是如何建立的，要经过哪些步骤？首先要把合作分成四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、进化和选择的过程。从一个层次到另一个层次，需要经历一定的变化过程，这对超级合作关系的建立有着深远的影响。供应商与供应商之间的合作从无合作到高度合作有四个层次。高度合作的关系要求供应商积极协助供应商取得成功并增强其竞争地位。超级合作关系是最高层次的合作，它要求客户积极协助供应商变得比竞争对手更强大，从而获得回报待遇。第一层:针锋相对的关系。这是企业传统的采购策略:采购部门采用“步步为营”的谈判技巧来实现自己的目标。这种策略强调引入或使用供应商，这在采购部门很常见。然而，这种关系意味着供应商缺乏动力来提高其产品或服务的性别比例。供应商不会与只关注如何切割和引进的客户分享他们的创新。结论是，针锋相对的关系可能会帮助你获得最有竞争力的中介，从而避免处于竞争劣势，但很少能给你带来任何竞争优势。在超级合作关系中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更强大，从而获得回报待遇。这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判手段。其实对于很多采购项目来说，这是一个很好的手段。比如采购对你来说并不关键的项目，你又不是供应商的主要客户，为什么不争取最低的转介呢？但是，作为客户，您应该小心使用测量。如果把“低引进”作为衡量采购部门业绩的唯一指标，这种谈判手段可能会成为采购部门的惯用手段，他们会应用于所有的供应商。但是，我们不能让所有的供应商关系都这样发展下去。第二层:合作关系。许多采购关系是供应链管理中企业与供应商之间的合作。这种关系通常只作为企业间现有产品和服务的交换而存在，很少超出双方都能接受的合作范围。供应链关系中的相同成本是双方协商的结果。客户和供应商共同努力降低这些成本，管理库存和控制整体质量水平。此外，双方还享有相关的、客户的反馈和交易信息，从而使双方的运作更加高效。第三层:合作关系。伙伴关系只是客户和供应商之间关系的一小部分。合作关系强调同时为双方创造中介价值，而不是争夺控制权，也不是专注于如何切割。合作关系是在合作关系的基础上发展起来的，致力于合作关系中值的最大化。通过合作，双方可以* * *使用* * *的知识产权，从而使合作关系的中值最大化。合作关系有助于双方提高生产力，也促进了* * *参与的产品工作，不像合作关系只关注中介和交易成本。合作关系的建立不是一朝一夕的，双方的沟通也必须顺畅坦诚。这样双方就可以共同努力实现目标。双方更强调如何培育新的竞争力、新的理念和新的技术，从而加强双方的合作，为客户提供更多的产品组合。第四层:超级合作关系。成为“超级供应商”不是让供应商成为无所不能的巨头，而是实现双方真正的合作。一些公司在采购项目和标杆管理方面进行投资，并建立了诸如“应得成本”或“绝对最优成本”等成本模型。这些模型和用于建立这些模型的采购工程知识可以帮助他们从供应商那里获得更低的信息。然而，对于“针锋相对”的客户-供应商关系，其中间价值是非常有限的。相反，如果超级供应商利用了绝对最佳成本模型的结果，就会带来最佳的成本利润率。只要管理得当，供应商可以利用竞争信息、新知识和工程专业知识来应对竞争对手的竞争，从而获得竞争优势。超级合作关系中的客户将动员整个部门和所有职能部门为选定的供应商创造显著的竞争优势。相应的，客户也要求供应商为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃很多传统的采购行为和观念。有效的配合和准备给首席采购官带来了什么？企业应该怎么做才能创造更有效的合作关系？如何向超级合作关系迈出第一步？企业的采购部等部门必须满足哪些要求？最好从供应商开始。采购部门需要哪家供应商是超级合作关系的最佳对象，如果超级合作关系成功，哪家能给企业带来预期收益？另外，你需要考虑哪家供应商能与企业建立互信关系，给予对方最优惠的待遇。双方需要共同努力，建立经得起时间考验的合作关系，建立持久的衡量指标体系。在开始创建超级合作关系之前，企业要确保做到以下几点:采购部门要有一套不同于“削足适履”的战略方针、衡量指标和企业宗旨，以获得竞争优势。要购买的产品或服务领域已经确定，有机会在该领域建立超级合作关系。双方各职能部门将积极参与超级合作关系的创建，并给予全力支持。建立了相应的组织结构，以持续衡量、沟通和改进超级合作关系。负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通与协调。超级合作关系需要一定的外交技巧。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作理念的企业是不可能创造和维持超级合作关系的。企业需要选择能够胜任这一任务的合适人选作为采购部门的负责人。衡量标准逐步提高。在衡量结果时，使用上面提到的“绝对最佳成本模型”作为客观和基于事实的基准是非常重要的。合作双方的目标都是获得显著的竞争优势，这是绝对指标而不是相对指标。一旦建立了超级合作关系，旧的衡量供应商关系的指标就不再适用。不言而喻，超级合作关系一定能给双方带来显著的效果，因为无论是企业还是供应商，都付出了比其他类型采购关系多得多的努力。与供应链中的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅要着眼于供应链的整体改善或中间值创造的最大化，还要着眼于超级合作给双方带来了哪些竞争优势。超级合作关系可以提高传统的生产效率指标，但是，合作双方必须在利用利益和积累经验的基础上不断提高衡量标准。超级供应商也将利用他们新获得的竞争力与其他客户打交道。超级供应商能够最有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户支付更高的推荐费！当然，企业和超级供应商应该有一个公开的讨论，有哪些经验和措施可以分享给其他客户。但设立过多的条条框框并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的竞争地位，为对方创造竞争优势。如果超级合作关系能带来如此诱人的结果，那各大商家为什么不抢着实施呢？简单来说，这是因为超级合作关系的建立需要一个充分授权的采购职能部门，以及高层在战略政策上的付出和努力。这种关系的建立需要很大的投入和重视，整个企业都要相信。大多数企业在执行内部措施时都有困难，与外部保持合作关系让他们感到不舒服。另外，依靠采购部门作为企业获取竞争优势的助推器，并没有得到广大企业的认可。总的来说，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工具备适当的技能。只要处理得当，企业和员工投入的时间和精力一定会取得显著的效果。Corey Billington是IMD采购和运营管理教授，Carlos Cordon是IMD流程管理教授，Tom ollnn是IMD管理教授。