用SWTO写一篇分析某企业现状的论文。
——论变革中的中国企业战略管理。
加入WTO意味着中国企业必须参与国际竞争，因此必须进行剧烈的变革和转型。为了应对国际竞争的激烈冲击，中国企业必须进行战略调整，加强战略管理，在国际竞争中掌握自己的命运，在变革中发展壮大。摘要:根据中国企业的现状，运用企业战略管理中的SWOT分析方法，分析了中国企业的优势、劣势、机遇和挑战，提出了构建战略体系和加强战略控制的基本思路。
第一，运用SWOT分析法，认清发展条件
SWOT分析是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，进而选择最佳经营战略的方法。这里S指的是优势)，W指的是企业内部，W指的是劣势)，O指的是企业内部，O指的是机会)，T指的是企业外部，T指的是企业外部的威胁。
(一)企业的优势和劣势(强项和弱项)
企业的优劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部优劣的标准一般有两个:一是单项的优劣。比如企业资金充裕，就在资金上有优势；如果市场份额低，就会在市场上处于劣势。二是综合利弊。为了评价企业的综合优劣，需要对一些重要因素进行筛选、评价和打分，然后根据其重要程度进行加权确定。
企业外部机会是指环境中有利于企业的因素，如政府支持、高科技的应用、采购商与供应商的良好关系等。企业的外部威胁是指环境中的不利因素，如新的竞争对手的出现、市场增长率的当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
就中国企业而言，SWOT分析的第一步是与国外竞争对手进行比较，自己的优势和劣势是什么。实力是指使企业能够有效竞争和良好运营的因素，通常表现为企业的一种比较优势。比如企业有充足的资金来源、成本优势、完善的服务体系、先进的生产能力。如果一个企业有竞争对手无法模仿的长处，对顾客所看重的价值有超标准的贡献，就构成了企业的核心能力。21世纪的国际化将越来越体现企业核心竞争力的竞争。
中国加入世贸组织后，国内企业将不得不面对激烈的国际竞争。如果他们只有一些强项而没有自己的核心竞争力，就很难在竞争中取得优势。因此。国内企业在分析自身能力时，要认真考虑自己是否拥有核心能力，如何建立自己的核心能力；国内企业也必须改变过去只关注有形资源而忽视无形资源的倾向，因为核心能力不是由企业拥有的有形资源决定的，而是取决于企业的无形资源，如技术、知识、企业文化等。
企业要尽可能深入具体地分析自己的弱点。弱点是对企业经营不利的因素，而这些因素的存在会使企业在市场竞争中处于不利地位。目前，国内企业与西方企业相比，存在技术水平低、生产成本高、管理落后、研发落后、对市场快速反应能力差等诸多弱点。比如，我国机械企业产品的平均生命周期是10.5年，而美国同类产品的平均生命周期只有3年，产品开发周期只有3个月。再比如，国际上普遍认为，R&D资金占销售收入1%的企业难以生存，R&D资金占2%的企业可以维持，R&D资金占5%以上的企业才有竞争力。日本日立公司占6.3%，佳能公司占14.6%，中国企业平均只占0.7%。
企业面临的机遇和威胁。
SWOT方法的第二步是识别企业面临的机会和威胁。它是影响企业战略的重要因素，可以分为两种形式:一种是行业机会，即某种行业环境给所有企业提供的发展机会；二是企业机会，即每个企业由于自身的优势和劣势所能把握的机会。加入世贸组织后，对一些产业，如劳动密集型和出口导向型的轻工业将非常有利，因为企业可以享受其他国家和地区的关税优惠，取消进口配额限制。但是，一个企业最终能否将行业转化为自己的，取决于能否充分利用自身优势，做好充分准备。
加入WTO后，中国的出口导向型企业、以进口产品为原料或投入品的企业、劳动密集型企业、资源型企业都将面临难得的机遇。
1.世贸组织全面的贸易争端解决机制可以防止大国采取单边限制性措施，为解决贸易争端提供了良好的机制，中国出口企业保护自身合法权益有了一席之地。当中国产业受到实质性损害时，WTO的反倾销协议可以成为自卫的法律武器。
2.加入世贸组织是中国融入世界经济主流的最有效途径。中国将享受这一世界多边贸易体制和贸易自由化带来的好处，这将有助于企业扩大产品出口。中国企业被推上国际舞台，暴露在激烈的竞争环境中，有利于推动科技进步，提高生产效率。
3.WTO推动贸易和投资自由化，使中国能够按照比较优势原则参与国际分工，这将有效提高资源的优化配置和资源利用效率，企业可以从国际范围内选择所需的原材料或投入品，降低其生产成本。
4.中国加入世贸组织后，所有在中国的国有企业、私营企业和外国企业将获得同等的国民待遇，这有利于公平竞争。
5.加入世贸组织有利于引进外资和扩大跨国经营，有效利用外商直接投资的最大一块——跨国并购。
6.中国加入世贸组织后，中国的幼稚产业对国内外投资者来说都有巨大的投资机会。对于国内投资者来说，由于后发优势，国内的一些产业从一开始就可以建立在高科技的基础上，通过边干边学可以缩短赶超世界先进水平的时间。
企业面临的威胁是指外部环境中的不利因素。加入WTO后，中国企业必将面临大量国外竞争者涌入国内市场的强大挑战，这些国外竞争者将以其强大的实力与中国企业争夺国内市场。中国企业在与国外竞争对手竞争时，应仔细分析国外竞争对手的具体情况，避其锋芒，抓住弱点，发挥自身优势与之竞争，从而最大限度地减少或消除威胁。比如，中国的联想集团在与世界级大公司竞争时，充分利用自己在国内市场的地理位置、人和优势，确立自己的市场地位。而电脑的主要技术性能由英特尔和微软主导，联想通过掌握中国用户的特殊需求，在次要技术性能方面与中国用户相比有自己的优势。在严格执行了ISO9000的质量运作规则后，联想微电脑在质量上与他们相差无几，但联想集团在低成本和国内服务网络上有优势。
目前，中国主要采取高关税和非关税壁垒等措施保护民族产业。中国关税虽然从1.992的简单算术平均税率下降到目前的1.7%，但仍远高于乌拉圭回合后发达国家和发展中国家的水平。就具体行业而言，关税较高，比如普通汽车产品的税率为80%。除关税外，中国主要采用许可证制度、进口配额制度、补贴制度、出口退税制度等。，鼓励出口，限制进口，限制国外服务贸易对中国的渗透。
由于我国大部分企业技术落后、设备落后、管理落后、创新能力低、企业规模小、市场意识不强、重复建设严重、服务质量不高，我国加入两化后，关税的降低和非关税壁垒的逐步取消，将对我国的技术密集型和资本密集型企业，如汽车、计算机、通讯设备、机床、医药化工等行业产生冲击。虽然这些行业的产品在国内仍有潜在需求，但在质量、价格、技术等方面与进口商品有一定差距。所以一旦进口商品大量涌入，这些行业必然处于劣势。允许资金实力雄厚的外国企业介入中国的金融、商业和服务业，也会加剧服务业的竞争，增加金融市场的风险。一般来说，这些行业的影响主要来自以下几个方面:
1.价格冲击:随着关税将逐步降低到低于发展中国家的水平，资本密集型民族产品，如汽车，将失去价格优势。
2.质量和技术的影响:这是比价格更严重的影响。目前中国的市场竞争主要集中在价格竞争上，产品差异不大，科技含量低。在国外科技含量高、质地优良的产品冲击下，很多产品将面临被驱逐出市场的危险。
3.优质服务的影响:外国企业将先进的管理理念和优质服务带入中国市场，这将对中国的零售、金融和保险服务产生巨大影响。
4.由于知识产权的保护，我们失去了免费模仿国外先进技术的机会。要使用国外的先进技术，必须支付高额转让费。医疗领域，计算机等行业创新能力低，他们的处境会很艰难。
第二，调整企业战略，增强竞争力
从以上分析可以看出，入世后中国企业必须根据自身条件调整发展战略，构建自己的战略体系来支撑经营行为的盲目性，彻底改变急功近利、忽视企业长远发展的弊端。
1，构建企业的总体战略
企业要通过对外部环境的分析和对企业能力的分析，从全局的角度对企业在较长时期内的战略定位进行统筹规划。近年来，西方企业非常重视在预见行业未来发展的基础上构建企业的总体战略，以确立未来的竞争优势。根据西方学者哈默尔和普拉哈拉德的观点，为了在未来获得竞争优势，企业的高层领导应该认真考虑在未来一个世纪左右，企业将为客户提供哪些新的利益，或者实现这些利益需要哪些核心能力，以及如何改善与客户的关系。企业的整体战略要明确企业现在要做什么才能有未来，也就是现在要建立什么样的核心能力，现在要了解什么样的新客户群体，现在要开拓什么样的新销售渠道，现在要开发什么样的产品才能成为未来市场竞争的行业领导者。中国企业必须从未来产业发展方向的角度来设计整体战略，才能抓住机遇，获得竞争优势。
2、构建功能战略
企业的总体战略为企业未来的发展指明了方向。但是，为了实现总体战略目标，我们还必须制定战略业务单元(SBU)战略和总体战略内的不同职能战略。SBU(一般大企业要分SBU)战略是公司下属各SBU根据公司总体战略目标的要求，在其特定业务领域采取的一种通用竞争战略，如成本领先战略、差异化战略、目标集中战略等。职能战略是从企业职能角度对总体战略和竞争战略的具体化，如市场和产品战略、技术创新战略、投资战略、人力资源管理战略等。企业的各种功能战略是相互制约、相互补充的，在制定各种功能战略时要注意它们之间的协同作用。比如，中国企业与国外企业相比，缺乏世界级品牌，有的鲁品牌在国内很知名，但在国际市场上几乎无人知晓；还有一些企业产品技术落后，质量差，在国外市场卖不出去，这对中国企业参与国际竞争非常不利。打造世界级品牌，需要制定有效的产品战略，加大技术开发和创新的资金投入；同时，我们必须积极开发人力资源，为员工提供必要的培训，使他们能够掌握新的知识和技能。值得一提的是，在21世纪的国际竞争中，人力资源管理战略将在所有职能战略中占据非常突出的地位。这是因为给企业带来竞争优势的核心能力将主要来自于企业所拥有的独特知识和技能，而只有员工才能创造和运用这些知识和技能。因此，开发人力资源已成为21世纪企业的一项重要战略任务。
第三，加强战略控制，确保竞争优势
加入WTO后，中国企业面临着一个充满许多不确定因素的不断变化的环境，这就要求企业时刻监控环境，加强战略控制。
企业战略一旦确定并付诸实施，就可能会遇到既定战略与不断变化的环境之间的不一致，从而导致战略实施的过程和结果偏离原定的战略目标。因此，控制战略就是提醒中国企业高层领导注意分析战略实施过程中的问题或潜在问题，并及时采取相应措施纠正偏差。在这方面，通常的措施包括反馈控制和前馈控制相结合的复合控制手段，即比率分析，通过比率分析，企业可以清楚地了解和评价战略实施过程。比率分析包括财务比率分析和营业比率分析。前者主要用于快速、全面地了解企业的资金来源和资金使用情况。了解企业资金利用的效果和企业支付和清偿债务的能力。营运比率直接用来说明企业的经营情况、主要市场份额、相对市场份额和投入产出比。如果环境发生了很大的变化，原有的战略本身出现了问题，企业就有必要对原有的战略进行修正或改变，以使战略重新适应环境。
控制策略有三个主要步骤:
1，监控关键外部因素，如新技术的出现、市场需求的变化、主要竞争对手和供应商。
2.战略评估。即在监控外部环境的基础上，评估现有战略，判断企业是否适应环境的变化。
3.战略修正。如果战略所依据的外部因素发生了重大变化，企业应考虑修改或修正现有战略。
20世纪下半叶，由于竞争环境的剧烈变化，许多西方企业对原有战略进行了重大修正或改变。比如美国可以通过电气公司强化核心业务，向服务业发展。英特尔公司已经从存储器市场转向微处理器的开发和生产。惠普公司放弃不成功的业务，回归主业，都是为了适应全球竞争形势。中国企业应该在这次战略调整中学习西方企业的成功经验，保持企业与环境的动态适应。
因此，对于中国企业的管理者来说，必须认真审视自己的战略，并根据环境的变化及时做出战略修正，以确保企业在未来的国际竞争中取得成功。
总之，在企业战略管理中运用SWOT分析方法，正确分析企业内外部形势，构建战略体系，加强战略控制，是企业在国际竞争中取胜之道。