高校教师绩效评价体系包括哪些部分？
(1)是提高高校核心竞争力的基础。绩效考核源于企业人力资源管理，是企业人力资源管理的重要组成部分，但其在我国高校教师评价中的应用尚处于探索阶段。为了促进高校人力资源开发，推动传统人事管理向现代人力资源管理转变，有效盘活高校资源，优化高校资源配置，提高高校核心竞争力，建立和实施一套衡量办学效率和效益的绩效指标体系势在必行。高校的绩效也成为政府资助、大学评估、大学排名、大学招生等重要活动的评价标准。
(2)是以人为本理念在高校的体现。高校生存和发展的关键是教学、科研和管理队伍的建设，而教师队伍的建设是实现高校教学、科研和管理的前提。现代人力资源管理强调“以人为本”，对人的思想、心理和行为进行适当的引导和控制，充分发挥人的主观能动性来实现组织目标。根据人力资源管理理论，高校绩效考核的目的主要在于教师这一人力资源的开发。在建立有效激励机制的同时，进一步分析工作的自身因素和环境因素，寻求更高的个人绩效和组织绩效[1]。
(3)高校绩效考核是一个动态的过程。高校绩效考核是以人为本的管理活动和组织的最重要资源。高校教师的动态管理旨在最大限度地开发教师的内在动力。它通过系统的方法和原则对教师的工作行为和工作效果进行评价和测量，是高校实施有效管理沟通的重要活动。其最终目的是挖掘高校教师的最大潜力，提高高校的核心竞争力，提高高校的管理水平，在实现学校发展目标的同时提高教师的满意度和未来成就感，最终实现学校和个人发展的“双赢”。即把教师的个人目标和组织目标结合起来，达到提高组织绩效的目的。
二，高校教师绩效考核中存在的问题
(1)绩效考核标准不明确。由于高校教师的工作难以有效衡量，因此无法为高校教师的绩效评价制定一个客观的评价标准，只能从数量有限的直观指标来衡量。在现有的绩效评价指标中，通常从德、能、勤、绩、廉五个方面对高校教师进行评价。有很多大学管理者对学校的绩效管理制度和自己的绩效不了解，学校也不让被考核的管理者全面参与绩效考核。绩效考核的结果与加薪和奖金不再有关联。一些高校在年初没有建立良好的绩效管理制度，而是按照现有的绩效考核办法应用，而不注重其适用性，或者学校在设计自己的绩效考核办法时，没有深入研究各部门的特点和需求，甚至忽视内部沟通，导致绩效考核难以实施。
(2)考核周期设置不合理。目前我国高校的绩效考核大多是一年一次，但实际上从考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效指标，可能需要较短的评估期。因为在相对较短的时间内，考评者对考评者在这些方面的工作效果有一个清晰的记录和印象，如果考评进行到年底，那就只能靠主观印象了。同时，必须对工作的效果进行评估并及时反馈，这有利于及时改进工作，提高工作效率。对于情景绩效指标，适合在相对较长的时间段内进行考核，因为有些指标比较稳定，需要较长的时间才能得出结论。
(3)评估体系难以量化。将实际工作中的所有管理活动量化是不现实的。现代绩效评估采用统计分析和计算机技术，通过量化手段不断提高绩效评估的效率和效果，以控制主观性，增加可观察性、可比性和全面性。如果考核仅仅停留在个人主观印象或用语言表达，这种印象或语言的信息载体形式不仅限制了考核者对被考核者的把握和分析能力，也增加了综合和比较的难度。
(4)评估误差的存在。绩效考核是一项复杂的综合管理活动，必然受到社会制度、经济发展、科技水平、法律和文化伦理的制约。因为考核的基本环节要靠人来操作和判断，被考核者所持有的价值观、分析、判断能力和情绪都是主观的，而被考核者与被考核管理者直接接触的时间是有限的，所以很难准确把握被考核管理者的所有特征，被考核者基于有限的观察做出全面准确的判断显然是非常困难的，这就使得在这个过程中不可能完全消除被考核者主观因素的影响。总的来说，我国的绩效考核更突出的是政治约束和社会伦理约束[2]。
(5)绩效考核理念缺乏应有的人文关怀。长期以来，我国高校一直实行传统的人事管理。为了鼓励教师努力工作，更好地完成学校布置的任务，高校往往实行“奖惩性评价”，即达到目标要求者将得到奖励，达不到目标要求者将受到一定的惩罚[3]。在实践中，这种“奖惩性评价”往往不能起到预期的作用。现代人力资源管理把人的发展作为组织发展的重要目标，只有员工更好的发展，才能更好的组织。
(6)绩效考核结果的可信度不高。目前我国高校教师的绩效评价只看一些量化指标的完成情况，而不注重这些量化指标的可信度。毫无疑问，科研成果是高校教师绩效评价的重要方面，在绩效评价中使用量化指标没有错。问题在于使用量化指标的局限性，这就要求绩效评价必须充分考虑这些量化指标的可信度、现实意义和作用。
(7)绩效考核随意性大。这主要表现在绩效考核的很多标准容易受到人的主观因素的影响。目前高校教师绩效评价的教学质量评价指标大多是教师教学行为的特征。虽然这些评价标准在一定程度上可以用来衡量教师的教学行为是否符合一定的要求，但由于缺乏一些反映学生原有情况和进步的指标，这种方法不能很好地反映一个教师的实际工作成效。
三、高校教师绩效评价体系的构建路径
(1)考核前加强沟通，明确考核目的。绩效考核是一项涉及面很广的工作。在考核实施过程中，组织里每个人都有考核任务，都要填表打分。为了保证所有员工都能认真对待绩效考核，有必要做好充分的计划和宣传。做好考核前的组织动员工作，让教师对绩效考核的严肃性和重要性有更深刻的认识。同时，我们必须认真培训主考官，要求他们对考核内容有深刻的理解，并对他们进行评价技能的培训，这本身就是一个非常重要的绩效管理过程。在绩效考核过程中，要注意增加考核工作的透明度和公开性，避免教师的不信任。注重提高教师参与考核的积极性，消除对绩效考核的错误认识。绩效考核只是一个组织实现目标的手段，而不是目的。如果管理者只想用绩效考核来控制教师，缺乏“以人为本”的管理理念，就达不到考核的真正目的。考核的目的是加强教师队伍建设，正确评价每位教师在岗位上的工作业绩、主动性和创造性，促进全校教职工不断提高政治业务素质和工作业绩，认真履行职责，为人事管理政策的执行提供依据。
(2)绩效考核应体现以人为本的大学理念。现代人力资源管理强调以人为本，把人的发展作为组织发展的重要目标。但是，高校人力资源管理与企事业单位人力资源管理既有相同之处，也有不同之处。在既强调以人为本，又充分挖掘人的潜力，提高人的工作积极性的基础上，高校人力资源具有更强的智能性、自主性和主动性。高校教师担负着培养人才的重任，其工作的成效需要一个较长的周期才能体现出来。他们的劳动价值也主要体现在知识的传授和创新上，需要更大的学术自由。他们对专业的忠诚度往往比对某个特定学校的忠诚度更高。大学教师的绩效考核要充满对教师专业发展的人文关怀，理解教师对其专业学术生活的重视，保证他们有一个宽松的教学科研环境，把教师专业发展与学校发展有机结合起来。对教师绩效评价的人文关怀主要体现在以下几个方面。①关注教师的未来发展；(2)强调教师评价的真实性和准确性；③关注教师的个人价值、伦理价值和专业价值；④在同事中实施教师评价；⑤评价者与教师结对，促进教师未来发展；⑥充分发挥全体教师的积极性；⑦提高全体教师的参与意识；(8)拓展沟通渠道；⑨评价计划得到评价者和教师的认可，双方* * *有实现发展目标的责任；⑩关注长期目标。
(3)绩效考核应该是动态的、全面的。人力资本的价值形成是一个动态过程，人力资本的投入和产出也是一个动态过程。因此，绩效考核也是一种动态考核。动态绩效考核既关注人的工作行为的最终结果，又对人的工作过程中的进展给予足够的关注。高校人力资源管理绩效评价要充分考虑教师不同阶段的工作行为和工作成效，充分认可教师的阶段性成长。心理学家赫尔茨贝格早就发现，工作条件和环境、薪酬和安全是人们工作中的“健康因素”，而成就、责任感、发展和工作本身是人们工作中的“激励因素”。注重提高“健康因素”只能消除人们对工作的不满，只有充分利用“激励因素”才能有效激发人们的工作热情[4]。美国著名人力资源专家韦恩·卡肖(Wayne Cashaw)说:“多年来，一些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美’的绩效评估方法。可惜这样的方法不存在。”[5]从人力资源管理的角度来看，对人的考核远比对产品的资格鉴定或等级鉴定复杂。因为人的行为往往受到多种因素的影响，单一的绩效考核很难客观真实地揭示隐藏在人的行为及其结果中的所有信息。动态绩效评价显然对教师有更广泛的激励作用。
(4)建立科学的系统指标。绩效评价必须根据教师工作的特点和实际情况，将评价项目中的关键指标具体化，增强可操作性。高校是教书育人的地方，教师指标的提高要从质量指标、成绩指标、教学指标三个方面进行。①质量指标。它包括职业道德、专业知识和专业能力三个部分。职业道德素质包括职业态度、职业责任、职业纪律、职业作风等指标；专业知识素质包括专业知识、文化知识、教育科学知识等指标；职业能力包括教学能力、自学能力、科研能力、创新能力和评价能力。②结果指标。主要是考核老师的成绩。成果指标主要包括学术论文、学术著作、学术课题、受知识产权限制的科技项目等。③教学指标。应该从教师的教学过程来考核。包括教学目标的明确性、教学内容的科学性、教学方法的恰当性、教学环节的完整性、师生关系的和谐性。
(5)注重绩效考核的过程。高校教师的绩效考核必须体现实用性，最终目的是提高教师的实际绩效水平。要坚持结果与过程并重的原则，根据每个教师不同的岗位特点，制定不同的绩效目标和考核办法。高校教师的绩效考核应从传统的注重考核向全面的绩效管理转变。首先，做一个业绩计划。大学管理者和教师需要对教师的绩效期望达成* * *共识，这样教师才能对自己的工作目标做出承诺。其次，制定了绩效计划后，老师们按照计划进行工作。管理人员指导和监督教师的工作，并调整绩效计划。第三，进行绩效考核。高校管理者根据推进计划，对教师绩效目标完成情况进行评价。第四，进行绩效反馈。管理者必须与教师进行面对面的交流。通过绩效反馈访谈，教师可以了解高校的管理者、自身的绩效以及有待改进的地方。同时对高校教师进行考核。应进一步强化过程考核，将教职工日常考核、教师专项考核和年终考核有机结合起来，使平时考核和定期考核逐步走向经常化、规范化[6]。
(6)建立有效的评估结果反馈机制。为了给被考核者以反馈，高校教师绩效考核必须建立科学的反馈机制。在信息反馈的过程中，被考核者看到了自己的优缺点，进而努力提高自己的绩效，绩效考核达到了预期目的。现代绩效考核强调沟通和发展，是一种以绩效为导向的管理思想，其最终目的是形成一种激励人心的工作氛围。高校要将绩效考核结果与教师继续培训、薪酬管理、职业生涯管理等人力资源管理的其他方面挂钩，制定激励政策。把考核结果作为实施岗位聘用的重要依据，强调岗位、突出业绩，教学工作量大、教学效果好的，要在职称评聘和收入分配中充分体现，职工收入要与个人贡献紧密挂钩。
高校作为具有政府职能性质的社会部门，由于绩效指标确定难、绩效评价难、权责不清等原因，其绩效管理很难像民营企业那样有效。因此，高校在努力构建有效的绩效管理体系的同时，必须兼顾“以人为本”的职业道德教育；在加强制度建设的同时，要增强教师自觉工作的积极性[8]。高校在实施绩效计划的同时，要将教师的自我实现和人生规划纳入整体建设规划，不断加强集体荣誉、群体认同和个体归属的教育；教师在追求物质待遇和人生自我实现的同时，还应强化爱岗敬业、忠于事业的职业道德，形成以绩效管理体系为主轴、教师自觉劳动为补充的综合管理体系，从而促进高校的整体发展。