一个好的联盟在企业发展中应该提供哪些指导和支持？

1.企业文化促进企业提高核心竞争力。根据最近的研究，企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业能够比其他企业更有效地持续向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服务，并获得盈利能力和自我发展能力的综合素质(国内竞争力研究专家金北的观点)。国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可以分为三个层次:第一个层次是产品层次，包括产品生产和质量控制、服务、成本控制、市场营销和研发的能力；第二个层面是制度层面，包括各种管理要素构成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度等；第三个层次是核心层，包括以企业理念和企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化和个性化的企业特色、稳健的财务、卓越的愿景和长远的全球发展目标。第一个层面是表面的竞争力；第二个层面是支撑平台的竞争力；第三个层次是核心竞争力。从这个结论可以看出，企业文化对提升企业竞争力有着重要的作用。企业文化的内容简单明了，价值观得到组织成员的广泛认同。在这些价值观的引导下，企业的主要成员会产生使命感，员工会对企业及其领导者和企业形象产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。企业文化对提升企业竞争力的作用体现在其四大功能上:1.1凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，它能紧密地联结和团结员工，使他们的目的明确、协调一致。企业员工凝聚力的基础是企业的根本目标。如果企业的根本目标选择正确，企业的利益和绝大多数员工的利益是可以统一的，这是一个集体和个人双赢的目标。企业文化在企业发展中的作用。在此基础上，企业才能形成强大的凝聚力。否则，企业凝聚力的形成只能是一种假象。以华为的企业文化为例，华为能起到凝聚员工的作用，关键在于华为文化的假设系统，即华为核心价值观背后的假设系统。如“知识就是资本”、“智力资本是企业价值创造的主导因素”。再比如学习雷锋的文化假说:雷锋精神的核心本质是奉献，做好本职工作是奉献，踏踏实实做好本职工作是雷锋精神。华为的价值评估和价值分配体系保证了这种付出得到合理的回报。正是这种文化假设体系，让所有华为人都认同公司的目标，把自己的人生追求与公司的目标结合起来，帮助员工理解公司的政策；调整人与人、个人与团队、个人与公司之间的相互利益。从而形成文化对华为人行为的牵引和约束。1.2引导功能。导向包括价值导向和行为导向。企业价值观和企业精神可以为企业提供长远意义和更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中制定基本的竞争战略和政策提供依据。企业文化创新，尤其是观念创新，对企业的可持续发展至关重要。无锡小天鹅股份有限公司从1989到199保持了10年的行业第一市场份额，其内在原因是企业的持续创新能力。集团提出并实施了“思想比资金更重要”的模式，认为思想是生产力和利润的源泉；随着市场的变化和发展，企业确立并有效实施了重视危机的“末日观”，以人为本的“人与人才观”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观。在构成企业文化的诸多要素中，价值观是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须给予足够的重视，使其不断创新，与时俱进。1.3激励函数。动力是一种精神力量和状态。企业文化形成的内部文化氛围和价值取向，可以起到精神鼓励的作用，调动和激发员工的积极性、主动性和创造性，诱发人的潜在智慧，发挥员工的能力，提高各部门和员工的自我管理能力和自我管理能力。比如美国通用电气公司，给员工定了很高的任务目标，但在绩效考核方面，不仅以是否达到目标为依据，还与去年同期的指标进行比较。如果指标没有完成，会充分考虑指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析员工是否比之前有了很大的进步，以正面奖励的形式鼓励员工成长过程中遇到的挫折。不像有些企业，员工一犯错就处罚，有效保护了员工的创新精神。所以，GE的高指标不仅仅是一个考核标准，更是一种激励手段。1.4是一个约束函数。企业文化和企业精神为企业确立了正确的方向，往往对那些不利于企业长远发展的行为起到“软约束”作用，为企业提供“免疫力”功能。约束功能可以提高员工的自觉性、积极性、主动性和自律性，使员工明确工作的意义和方法，提高责任感和使命感。比如1995 LG电子(惠州)有限公司成立之初，内部工作流程和各部门的相互配合没有现成的模式，导致生产经营过程中出现了大量的问题。公司各部门只是根据自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门缺乏生产支持的主动意识，员工缺乏完整的经营理念、生产、质量管理等概念。针对这种情况，公司推出了“前期生产稳定”的SUPERA活动。该活动为公司管理水平、生产效率和产品质量的提高做出了突出贡献。此后，以质量改进为主题，开展了“96我的建议”活动和旨在诊断和处理当时生产过程中影响质量的各种问题的全方位质量改进活动。公司也开始使用新的口号——“质量靠你，靠我，靠大家”。经过一年多的质量创新活动，公司产品质量有了很大的提升，并于同年5438年6月+2月获得韩国LG电子总部SUPERA'97TEAM决赛银奖。1.5在塑造形象中的作用。优秀的企业文化向公众展示了企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神，从而为企业塑造了良好的整体形象，树立了声誉，扩大了影响力，是企业巨大的无形资产。2.企业文化促进企业的可持续发展。众所周知，物质资源总有枯竭的一天，但企业文化是生生不息的。世界著名的长寿公司都有一个共同的特点，那就是他们都有一套执着的核心价值观和自己独特的企业文化。企业文化的精髓体现在其核心价值观上。企业成长的可持续性，关键在于其追求长期稳定的核心价值观要得到接班人的确认，接班人要有自我批判的能力，使核心价值观在适应技术和社会环境变化的前提下得到继承和延续。近年来，许多企业倡导的二次创业的目标实际上是可持续增长。二次创业的主要特点是淡化企业家的个人色彩，加强专业化管理，把人格魅力和个人动力变成氛围，形成推动和引导企业正确发展的合力。虽然没有良好的企业文化，企业可以成长，但是没有良好的企业文化，企业很难实现可持续的成长。没有文化，就没有灵魂，没有指引企业长远发展的明灯，就不可能获得拉动企业前进的动力。文化不解决企业盈利与否的问题，只解决企业成长不可持续的问题。从这个意义上说，中国企业能否成长为世界级企业和长寿企业，与企业文化建设的成败密切相关。一个企业如果没有良好的企业文化，就会失去持续发展的动力，最终走入失败的深渊。中国很多小企业不注重企业文化建设。短期来看，由于一些原因，他们的经营状况可能会好一些。但是，这种情况不会持续太久，这些企业经不起时间的考验。没有企业文化的引导，企业就像失去了灵魂，分崩离析，最后在竞争中被淘汰。上世纪80年代，陕西省有几家知名的电器企业，如黄河电器厂。该厂生产的黄河彩电一度畅销，但由于管理落后，没有形成自己优秀的企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中消失。3.良好的企业文化是企业吸引和留住人才的法宝。当今社会，知识经济时代的到来使得人才成为企业生存和发展的关键。企业获得大量优秀人才并留住他们是非常重要的，因为这些都是可以促进企业实现增值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。中国加入WTO后，跨国公司一直看好中国市场的发展潜力。在中国本土企业与跨国企业争夺资源和市场的同时，越来越多的中国本土人才也成为国内外企业的争夺对象。这使得人才的竞争愈演愈烈。然而，在这场人才竞争中，“最重要的不是钱，而是企业文化。”如果以金钱奖励为唯一标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业也不敢投资培训员工。长此以往，就会形成恶性循环，对人才成长和企业发展造成负面影响。一项全球人力资源统计显示，跨国公司中89%的辞职者表示，他们没有提交辞呈是因为薪酬太低。我们来看看宝洁的例子:在宝洁，公司会帮助每一个员工规划未来的两年、五年甚至二十年。这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。宝洁公司吸引了大量优秀人才。这种企业文化赋予员工强烈的归属感和自我实现感。优秀的企业文化的魅力是非常大的，会让员工非常热爱集体，有时会达到难以想象的程度。这里有一个海尔的案例:1。海尔流传着一个故事:一个女孩在海尔第一洗衣机厂工作。她19岁进入海尔集团。这个女孩的名字叫王俊生。她接受了三年海尔文化的洗礼。三年后，她生病了，被确诊为白血病。就在她即将离开人世的时候，她向亲人许下了最后一个愿望:她想最后看一眼她工作的海尔。就在她去世后，她的家人在海尔门口停了她的灵车15分钟。这是什么意思？只有一点，海尔文化的魅力让海尔人如此热爱这个群体。两年前，海尔内部流传着一个故事:一个去海尔上班的大学生，做了很短一段时间就离开了海尔，成为了深圳一家非常有名的大型企业集团的部门经理。但没过多久，他给张瑞敏校长写了一封信。他的信里说我在深圳的这家公司上班，收入很高。但是我总觉得我缺少了什么。我想仔细错过什么？缺的是文化，团队精神，透明的人际关系。这是海尔。通过海尔的案例1我们可以看到，优秀的企业文化让员工产生了强烈的归属感，以至于这位女工临死前都要看一眼她工作的海尔。这说明企业文化的魅力是非常大的，它的力量确实超乎想象。案例2中的大学生只在海尔工作了很短的时间，通过对比他终于发现了海尔文化的真正魅力。尽管他在一家大型企业担任部门经理，收入颇丰，但他仍对海尔文化念念不忘。在海尔的文化氛围中，员工流失率很低，这都是因为海尔优秀的企业文化。对于知识工作者来说，物质已经不是很重要了。他们不都是经济人。根据马嘶·诺的需求层次理论，人的需求是分层次的，从低到高。分别是:生理需求、安全需求、尊重需求、社交需求和自我实现需求。物质需求是最低的需求。物质满足了，就会有高层次的需求。这个时候物质利益对他的吸引力就很小了。所以作为企业，单纯靠高薪高待遇是不容易招到人才，留住人才的。因为他们无法用高薪满足自己的高层次需求。只有企业文化才能强烈吸引他们，让他们有强烈的归属感。企业文化，在企业人才竞争中真正起到关键作用的。企业对人才的竞争，真正体现在不同企业文化的竞争。各类人才通过对公司企业文化的了解，选择适合自己发展的公司。很多人才选择进入一家公司，是因为喜欢它的企业文化。4.知识经济时代必须建设优秀的企业文化。现在我们来看下面几个问题:1)为什么中国很多“明星”企业在企业发展中迅速成为“流星”企业文化的作用？2)为什么企业中高层很难达成* * *理解，存在沟通障碍？3)为什么在组织变革和流程再造的过程中，员工会感到迷茫和犹豫，难以跟进，导致改革效果不佳。4)为什么企业文化理念和行为严重偏离(文化崩塌)，为什么我国企业的制度成本高(心理契约的天然缺陷)。5)为什么企业会因为分权和利润分成而分心。以上问题都是企业没有建设优秀的企业文化造成的。过去很多明星企业之所以成为流星企业，是因为那些企业对企业文化不够重视，没有打造属于自己企业的优秀企业文化。在短短的几年内，他们可能会有不错的效益，但最终会在激烈的竞争中处于劣势，最终导致昙花一现。在知识经济时代，如果用企业文化管理员工，员工的工作积极性会大大提高。在一个企业文化优秀的企业，高层和中层基层达成* * *认识并不难，上下级之间的沟通非常顺畅。因为企业文化是员工认可的一套价值体系，员工参与了建设过程，对员工具有普遍的、强烈的引导和约束作用，不会造成员工感到迷茫、犹豫、不愿跟进。此外，也不会出现文化崩塌。由于企业文化的凝聚力，在企业中不会出现走神的情况。中国著名企业家张瑞敏在’99财富论坛前夕对媒体记者说:“海尔过去的成功是理念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，企业文化的核心内容应该是价值观。”至于张瑞敏在海尔的个人角色，他认为“首先是设计师，如何让组织架构适应企业的发展；第二种是牧师，他不断地说教，让员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。“其实海尔的扩张主要是一种文化扩张——买一个企业，送一个总经理，一个会计，一套海尔文化。海尔依靠自己的海尔文化来管理员工。当它扩张时，它通过灌输海尔文化使被收购的企业起死回生。1998利用企业文化等无形资产盘活有形资产的海尔，有一句非常著名的话叫“吃哈克鱼”，在美国哈佛商学院的案例库中有记载。张瑞敏于1998年3月登上哈佛大学讲台，成为第一个登上哈佛大学讲台的中国人。他当时带的案子是吃哈克鱼。你说吃鳕鱼是什么意思？众所周知，企业兼并有几种方式:资产比较雄厚的企业兼并小企业，叫做大鱼吃小鱼；技术实力强的企业和技术实力弱的企业合并，叫做“快鱼吃慢鱼”；另外，前几年企业之间有一种联盟，就是强强联合，这叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔吃哈克鱼是什么意思？即对于一个企业来说，如果设备和资金都有，只是管理模式没有，那么这条“鱼”可以说是暂时休克但没有死的“鱼”，不是烂鱼，也不是臭鱼，可以吃。激活鱼的方法就是用文化和无形资产激活它。海尔在17快速扩张的范围内，成功利用无形资产盘活有形资产。人们说美国是霸权主义，最想做的就是吞并别人。没想到海尔不是用钱，而是用文化、理念、管理模式吞并别人。这足以看出企业文化的重要性。对于一个企业来说，建设自己的企业文化是非常重要的。在知识经济时代，企业要想长远发展，就必须建设优秀的企业文化。