预算管理的方法有哪些？
西方国家现代预算管理制度建立并形成后，虽然预算管理改革涉及预算编制、预算执行、预算监督等多个方面，但关键是预算管理模式的改革。20世纪50年代以前，美国采用线性预算。在50年的发展中，主要经历了以下几个阶段:
1.线性预算(1950年代)
所谓Line2Item预算，就是在保证人员经费的基础上的要素预算。线性预算只是简单地列出了一大堆费用，比如工资、加班、邮费、汽油、办公用品等等。它以年度为预算周期，以人员经费为重点，以* * *供给为重点。在确定下一年的预算时，它采用基数加比例增长。线性预算类似于中国的基数预算。线性预算在稳定资金供给的同时，存在以下问题:一是无法控制机构的膨胀。二是因为* * *与提供的服务没有直接关系，不利于* * *效率的提高。三是* * *预算支出失控，导致支出膨胀。
2.项目规划和预算(1960年代)
鉴于线性预算中存在的问题，在20世纪60年代，计划、规划和预算系统问世了。至此，初步建立了* * *的预算模式。项目规划与预算是将“规划过程、规划职能和预算体系”三个合理要素结合起来的尝试。它整合了* * *预算目标的设计、规划和准备。这些元素其实没有什么新意，所以它的特点就是试图把这些不同的元素结合起来。但是，我们应该看到，项目规划预算并不能解决预算中的所有问题。例如，* * *经常性预算支出的项目管理难以实现，存在潜在的管理漏洞。
31零基预算(80年代)
零基预算(Zero2Based Budgeting)是一种著名的预算管理模式，是一种零基预算。这一概念要求识别决策单元、决策群体、组合中个体的水平以及评估组合中个体的可选消费水平。零基预算的目的是要求每一个预算单位都有充分的理由证明每一个预算和每一个部分都是合理的，否则就可能被否决。但是，零基础有根本性的缺陷。复杂的编制方法造成了许多问题。比如，要做到“凡事有预算，处处有预算”，其实是很难的。即使编了，也会导致“专家分不清楚，外行看不清楚”的情况。
4.绩效预算(1990年代)
绩效预算又称效率预算，是一种以追求效益为目的的* * *预算管理模式。作为一种公共支出预算模式，绩效预算由绩效、效率和预算三个要素构成。绩效是绩效目标；效率是指财政支出完成后，用什么具体指标来衡量工作的成绩和完成情况；预算是指实现这一业绩所需的资金数额。绩效预算和投入预算管理模式完全不同。它是一种基于效率的动态的、有生命力的预算管理模式。在这种模式下，财务绩效成为预算中最重要的要素之一。绩效预算不仅对于合理分配各部门预算，而且对于在现有财力的约束下提高财政资金的使用效率具有重要意义。因此，在我国预算管理中引入绩效预算管理模式的前景是相当明朗的。
二，当前我国预算管理中存在的主要问题
1.预算内容不全面。
长期以来，我国在财政分配上将财政资金分为预算内资金和预算外资金。我们编制的预算只是预算中的丹，财政拨款只是针对预算中的内资...> & gt
问题2:预算控制的方法有哪些？预算控制的方法主要有三种:预算授权控制、预算审计控制和预算调整控制。
预算授权控制:
预算授权不是办理某项业务的完全授权，而是有条件授权，受预算金额限制。被授权人在经济交往中可以行使的权利(如谈判、交易、结算、业务使用金额确定、签约和签字、特殊处理业务等。)只能在预算内有效行使。企业超出预算行使授权的，不承担责任。如造成损失，由当事人承担全部责任。公司的预算由公司董事会批准，总经理根据经营目标分解到各个业务或部门，所以预算内的授权是有层级的。
预算审计控制:
1.竣工决算的内容很多，包括以下内容:招标文件；建设单位编制的竣工决算；施工合同；图纸会审纪要及相关会议纪要；竣工图；隐藏的记录；测量复制记录；工程量接收方的记录；现场签证表；设计变更等。
2.对上述内容进行认真审核，如设计变更内容是否在竣工图中有所体现并与设计变更内容一致，隐蔽记录内容是否与竣工图一致，对施工单位编制的鸡算书和投标时的工程量清单中的工程量和价格进行审核，重点审核二者之间的差异，差异的原因及相关依据。
3.合同主要涉及工程造价、工期要求、质量要求和工程款支付的约定等内容。
4.将竣工图与施工设计图进行比较。如有差异，要看是否有相关设计变更或技术验证单或其他相关数据依据。
5、对建设单位的竣工决算进行重点审计。
预算调整控制:
所谓预算调整，是指在预算执行过程中，因实际情况发生重大变化，改变原预算安排的行为。预算管理部门进行预算调整时，应遵循的法定程序与预算编制程序基本相同。在预算执行过程中，因上级* * *返还或补助而引起的预算收支变化，不属于预算调整。接受返还或者补助资金的县级以上地方政府应当向本级人民代表大会常务委员会报告有关情况；接受返还或者补助资金的乡、民族乡、镇应当向本级人民代表大会报告有关情况。
问题3:预算的方法有哪些？1.增量预算和零基预算。
根据其出发点的特点，预算编制的方法可以分为两大类:增量预算方法和零基预算方法。
(一)增量预算方法
增量预算法又称调整预算法，是指以基期水平为基础，分析预算期内业务量变化及相关影响因素，通过调整基期内的项目和金额来编制相关预算的方法。
增量预算法的前提条件是:(1)现有的经营活动是企业所必需的；(2)原有业务合理。
增量预算法的缺点是，如果预算期内的情况发生变化，预算额会受到基期内不合理因素的干扰，可能导致预算不准确，不利于调动各部门实现预算目标的积极性。
(二)零基预算方法
零基预算法是一种“零基预算”的方法。使用零基预算法时，不考虑以前期间的费用项目和金额，根据预算期间的需要和分析费用项目和金额合理性的可能性，综合平衡费用预算。
使用零基预算方法编制费用预算的具体步骤如下:
(1)根据预算期内企业的利润目标、销售目标、生产指标，分析预算期内的各项费用项目，预测费用水平；
(2)拟定预算期内各项费用的预算计划，权衡轻重缓急，对费用进行分类，安排先后顺序；
(3)根据企业预算期内预算成本控制的总目标，将相应的成本控制目标按照费用发生的层次和顺序进行分解落实，编制相应的费用预算。
采用零基预算方法编制成本预算的好处是不受以前成本项目和成本水平的限制，可以调动各部门降低成本的积极性。它的缺点是工作量大。
第二，固定预算法和弹性预算法
预算编制方法根据其业务基础的不同数量特征可分为固定预算方法和弹性预算方法。
固定预算法
固定预算法又称静态预算法，是指仅根据预算期内正常且可实现的某一固定业务量来编制预算。
基于生产、销售等水平的预算方法。
固定预算方法存在适应性和可比性差的缺点。一般适用于企业经营稳定，产品产销量稳定，产品需求和产品成本预测准确的企业，也可用于编制固定成本预算。
(B)灵活的预算法
弹性预算法又称动态预算法，是根据一系列可能的业务量(如生产量、销售量、工时等)编制一系列预算的方法。)在预算期内基于对成本行为的分析以及业务量、成本和利润之间的联动关系。
弹性预算法理论上适用于编制全面预算中所有与业务量相关的预算，但实际操作中主要用于编制成本预算和利润预算，尤其是成本预算。
在编制弹性预算时，应选择最能代表生产经营活动水平的业务单元。比如以手工操作为主的车间，要选择手工工时；制造单一产品或零件的部门可以选择实物量；维修部门可以选择直接修理工工时等等。
弹性预算法采用的业务量范围取决于企业或部门业务量的变化，实际业务量不得超过。
给出相关业务范围。一般来说，可以设定为正常产能的70% ~ 110%，或者取历史最高和最低业务量作为上下限。弹性预算的准确性，
很大程度上取决于成本行为分析的可靠性。
与基于特定业务层次的固定预算相比，弹性预算有两个显著特点:(1)弹性预算基于一系列业务层次，从而扩大了预算的适用范围；(2)弹性预算按成本类型分类列示，在预算执行中可以计算出某一实际业务量的预算成本，便于预算执行的评价和考核。
弹性预算法编制预算的基本步骤如下:
(1)选择业务量的计量单位；
(2)确定适用的业务范围；
(3)逐项研究确定各项成本与业务量的数量关系；
(4)计算预算成本，并以一定的方式表达出来。
弹性预算方法分为两种具体方法:公式法和列表法:
1公式法
公式法是利用组装性质模型计算预算期内的成本费用金额，并编制......>;& gt
问题4:什么是全面预算管理？全面预算管理是指运用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核和控制，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、CEO必读12、EMBA等企业管理教育都将全面预算管理作为重要的组织规划工具。
意义
预算是一种系统的方法，用于分配企业的财力、物力和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算监控战略目标的实施进度，有助于控制费用支出，预测企业的现金流和利润。
全面预算反映企业在未来特定时期(一般不超过一年或一个营业周期)所有生产经营活动的财务计划
计划)，以实现企业的利润目标(企业在一定时期内的预期利润为企业的目标，根据利润目标制定经营指标，如销量、产量、成本、筹资金额等。)，以销售预测为出发点，进而对生产、成本和现金收支进行预测，编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，以反映企业未来的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为一种管理制度，对现代企业的成熟和发展起到了重要的推动作用，是企业内部管理控制的主要方法。这种方法自20世纪20年代在美国通用电气、杜邦和通用汽车公司产生以来，迅速成为大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划与协调，发展成为具有控制、激励、评价等多种功能的全面实施经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。就像著名的管理学家大卫？奥利认为，全面预算管理是为数不多的能够将企业所有关键问题整合到一个系统中的管理控制方法。
2背景
全面预算管理已经成为现代企业不可或缺的重要管理模式。可以说，企业的每个员工都应该知道总量控制的思想，作为管理者和财务人员，应该掌握这种多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效、科学的方法。
3目的
正所谓凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代企业不可或缺的重要管理模式。通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适当的分权授权，战略驱动的绩效评价等。，实现了企业资源的合理配置，真实反映了企业的实际需求，进而在运营协调、战略实施、经营状况、价值增长等方面为最终决策提供支持。像美国著名管理学家大卫？正如奥利指出的，全面预算管理是为数不多的能够将一个组织的所有关键问题整合到一个系统中的管理控制方法。
(一)全面预算是单位的具体目标。
(二)全面预算是协调各部门的重要手段。
(三)全面预算是控制日常经济活动的工具。
(四)全面预算是绩效考核的标准。
4个特征
全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、评价和控制，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。作为一种现代管理手段，它有其鲜明的特点，主要表现在效率性、市场适应性、主动性和全面性。
问题sap的预算管理方法有哪些？VIPSAP培训机构的实施顾问发现，资金中心+承诺项目的资金预算包括承诺预算和支付预算。各种费用成本对应的损益规划一般只是一个规划功能，没有控制功能。要实现预算控制，可以结合内部订单或项目管理的预算管理功能来实现。
问题6:预算管理过程中需要注意什么？同学你好，很高兴回答你的问题！
高顿网校为你解答:
预算管理中应注意的问题；
准备一份充分反映现实的预算，以避免预算过于复杂；
划定预算的控制责任，明确每个责任人的实际业绩；注意防止各部门从本部门出发，用预算目标代替企业目标；预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制；做好预算执行过程中的绩效记录，以便分析比较；预算责任必须落实到人；预算控制是激励管理者的基础，也是管理者采取措施防止和纠正偏差的基础。
把…编入预算
目标不合理，太高达不到，太低激励不起来。
各部门编制的计划比较分散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调，在公司资源配置上容易产生冲突。
没有编制预算的依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，完全依靠历史数据和主观判断。
预算中设定的目标与负责人员的职责不匹配。
企业无法根据自身条件选择合适的预算方法，盲目实施复杂的预算方案，无法确认编制预算所需的投资。估计人力和时间的投入太长了。
预算执行中的常见问题
预算执行监控:
监管跟踪不到位，没有相应的配套措施。
预算中的一些成本分配方法是管理者无法控制的。
没有预算作为依据，在支出审批中无法区分正常支出和例外支出，高管还要处理大量的日常审批事务，审批程序复杂冗长，无法适应复杂多变的环境要求。财政部门在支出审批中不能发挥有效的监督作用。
缺乏相应的预算考核体系。造成企业预算编制与执行分离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使得预算失去了应有的权威性和严肃性，部门的绩效考核缺乏依据和比较对象。
在分析预算执行情况时，如果不对预算差异进行深入、定量的分析，仅仅通过计算预算值与执行之间的比率，很难确定预算差异的原因，也很难将预算执行与企业的经营状况有机地联系起来。
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问题7:加强企业全面预算管理的途径有哪些？
问题8:公司实施全面预算管理的重点是什么？预算就是对自己企业未来的经营做出大致的估计，明确企业的发展方向，确定经营目标。通过全面预算的编制，有助于公司上下级、部门与部门之间的沟通，增进相互了解，加深部门和员工对公司战略的理解。全面预算也为公司全体员工设定了一定的行为标准，明确了努力的方向，促使其行为符合公司的战略目标和预算要求。通过全面预算，公司管理层必须认真考虑实现经营目标所需的方式方法，并为市场可能发生的变化做好准备。作为车间的统计人员，我要负责车间所有设备合同的及时支付，提前做好现金预算，可以使各部门根据不同情况合理安排资金的运作，倒逼公司做出有效反应，提高企业的应变能力。
全面预算管理是在量化配置企业资源的基础上，衡量和监控企业和部门经营业绩，以保证企业战略目标最终实现的管理机制。推行全面预算管理是发达国家一些成功企业多年积累的经验之一，对企业了解自身财务状况、有效调动和配置资源、抓住机遇、争取主动具有重要意义。根据全面预算管理的特点，结合我国卷烟行业企业的特点和外部环境，笔者谈一些自己的理解和思考。
全面预算管理的特点
全面预算是一种系统的方法，用于分配企业的财产和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算监控战略目标的实施进度，有助于控制支出，预测企业的现金流和利润，为企业的资本运营提供方向性的指导。
全面预算是一个具有整体性的预算体系，包括销售预算、生产预算、资本支出预算和财务预算，涉及销售、生产、投资、财务、人力资源等诸多部门，其子预算之间相互关联。因此，全面预算管理不可能由某一个部门单独完成，需要各部门(包括企业管理层)密切配合，全员参与。
全面预算是一种管理方法，可以控制企业的关键经营指标，降低企业的经营成本，其目的是促进企业战略目标的实现。
关于做好全面预算管理的思考
企业要做好全面预算管理，必须在参考和借鉴他人经验的同时，结合自身实际情况采取相应措施。
依靠企业的战略意图来确定企业预算目标，即对企业的战略目标进行分解和细化。建立全面预算管理体系，包括经营预算、财务预算和专项预算。通过全面预算的编制，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营战略和发展方向具体化、有机结合，明确部门的职责和努力方向，鼓励每个员工从各自的岗位出发，努力实现企业的发展目标。
加强企业预算管理基础工作，制定企业产品和物资统一代码，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标和审核企业全面预算提供依据。企业应根据责任归属设立责任中心，将经营目标和责任全面落实到企业内部各部门、各单位和各环节，使全面预算管理发挥对生产经营活动的事前控制作用。企业可以对不同的经济活动采用不同的预算方法，如生产的零基预算方法、管理费用的弹性预算方法、企业亏损的概率预算方法等。有了这些扎实的基础工作，企业才能逐步改变粗放的增长方式，走上精细化管理的可持续发展之路。
加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，保障企业预算管理思想和管理制度的落实，推动全面预算管理不断深化。全面预算管理的数据量非常大，没有成熟的信息系统支持，很难保证数据的完整性、及时性和准确性。同时，信息系统...> & gt
问题9:全面预算方法:
1.固定预算(Fixed budget):根据预算中某一正常的、可实现的业务水平编制的预算，一般适用于费用固定或金额相对稳定的预算项目，如固定成本。
2.弹性预算:基于成本(费用)习惯的分类，按照数量、成本、利润之间的依赖关系编制的预算，一般适用于与业务量相关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。
3.滚动预算是一种随着时间的推移和市场条件的变化而自我延伸和同步调整的预算。适用于季度预算编制的销售预算和生产预算。
4.零基预算是以预算收支为基点，逐一考虑每项支出的必要性和合理性或每项收入的可行性以及预算金额的大小，从而确定收支水平的预算。一般适用于不经常发生或预算编制基础发生较大变化的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。
5.概率预算是对不确定预算项目发生各种变化的概率进行估计，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制预算，一般适用于难以预测和预测变化趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
编译程序:
1.预算编制程序:一般情况下，企业应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制预算。
1.给目标。企业董事会或经理室根据企业的发展战略和对预算期经济形势的初步预测，提出企业下一年度的财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的方针，由预算管理部门下达给各部门。
2.准备报告。各部门应根据预算管理部门下达的财务预算目标和政策，结合自身特点和预测的实施条件，提出本部门详细的财务预算计划，并报企业财务管理部门。
3.查看余额。企业财务管理部门审核汇总各部门上报的财务预算计划，提出综合平衡的建议。在审核平衡过程中，预算管理人员应充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给相关部门进行纠正。
4.审查和批准。企业财务管理部门在各部门修订调整的基础上，编制企业财务预算计划，报预算管理部门讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理部门应当责成相关部门进一步修改和调整。企业财务管理部门在讨论和调整的基础上，正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经理办公室审议批准。
5.下令执行。企业财务管理部门将董事会或总经理办公会审议通过的年度总预算分解为一系列指标体系，由财务预算管理部门逐级下达给各部门执行。
问题10:如何做好企业的预算管理在管理会计的核心理念中，价值的创造和保持是最重要的两个点。基于此，管理会计是整合企业战略、业务和财务的最有效工具。
事实上，预算管理的有效实施离不开管理会计的思维、技术和方法支持。管理会计的目标是通过预算管理和控制来实现的。
做好预算管理，需要搭建平台，树立两个观念，建立三个机制，做好四个方面的工作。
搭建信息平台，确立战略定位理念
在当前的经济环境下，一方面，企业的经营规模不断扩大和多元化，内外部环境不断变化，企业的管理确实需要全面预算管理来协调企业价值活动的各个方面；另一方面，在非信息化条件下，全面预算管理存在于企业管理的脱节中。预算不合理，随意性大；预算编制复杂，周期长，效率低，工作量大；预算对业务的控制力不足；预算分析和评估滞后等问题。
造成上述问题的一个主要原因是缺乏预算系统管理工具。因此，只有构建预算管理的信息平台，预算管理才能真正落到实处。
预算管理是管理会计的基本内容。要树立管理会计的理念，将预算管理纳入企业管理会计体系，不能出现各自为政的“两张皮”现象。
全面预算管理必须树立战略导向的理念，以战略目标为导向，全面整合优化企业的资源，提升企业的核心竞争力和价值，进而通过实施管理会计目标来实现公司的战略目标。
建立预算组织机制、约束机制和激励机制。
首先，全面预算管理需要明确预算组织机制，建立预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构，明确工作的责、权、利，理顺工作流程，保证预算管理的有效开展。
其次，实施有效的全面预算约束机制。第一，确定预算控制的重点，贯彻预算的“刚性原则”，通过实施关键业务控制和现金流控制来降低财务风险。二是建立信息反馈系统，及时反映和分析预算执行中的差异，保证对企业经营活动的实时调整和控制，保证预算目标的完成。三是加强预算监督，通过内部审计和监督控制预算制度和预算执行，确保预算的权威性和执行效果。
最后，完善预算激励机制。为完善全面预算管理的考核和奖惩机制，需要建立关键绩效考核体系和指标，将各级岗位的薪酬与关键绩效指标完成情况挂钩，使各级员工共同努力实现预算目标。
抓好四项任务
要做好预算指标编制、预算分解、预算调整和制度建设四个方面的工作。
一是科学合理地制定预算编制标准和方法，使预算既具有先进性，又具有可执行性。同时，通过优化预算标准，提高关键绩效指标，促进责任绩效评价，实现企业整体经营业绩的提升。
二是加强预算分解和执行。根据企业的组织架构、职责权限、人员状况，从横向、纵向、时间三个维度对企业预算进行分解细化，并与各级预算执行部门签订预算责任书，使预算管理的目标责任落实到企业的各个环节和各个层面。
三是做好预算调整。当企业的外部环境和预算基础发生较大变化时，预算需要进行调整。
企业通过明确预算调整的条件，严格执行预算调整的程序和原则，一方面可以保证预算的科学性、严肃性和可控性，另一方面保持企业预算的灵活性，有利于预算的顺利执行。
四是完善预算制度。由于预算管理涉及面广，技术性强，一个环节出现问题都会影响整个预算的顺利进行。因此，预算管理特别注重制度建设。预算体系包括基本体系、工作体系和责任体系三个部分。其中:基础制度包括预算管理制度和预算组织制度；工作系统包括预算系统、执行系统、报告系统、分析系统、会计系统、审计系统、评估系统等。责任制包括部门职责和工作标准、预算目标责任书等。...& gt& gt