如何推进精细化管理
1.加强项目管理，提高项目盈利能力。
项目部是施工企业经济效益的源泉。云信公司把加强以工程项目为重点的规范化、精细化管理作为管理提升活动的一项重要任务。
首先，加强施工组织管理。2012年，云信公司在建项目超过50个。针对各项目部人员和设备紧张但不平衡的情况，公司统一协调安排，把最合适的人员和设备用在最合适的岗位和项目上，使人员和设备发挥最大的作用。同时，高度重视施工队的准备工作，工程部创新性地采用视频会议的方式，加强对各项目部施工队的审核，有效提高了施工生产效率。特别是8月份以来，甘泉、玉蒙等多个项目部都面临着争分夺秒的施工局面。公司及时成立了以党委书记王新年、常务副总经理波为组长，机关相关生产部门负责人为成员的工作小组，到甘泉、玉蒙项目部现场工作、监督，合理调配各种资源，科学组织施工生产，打响了一场艰苦卓绝的施工大会。确保了甘泉铁路“9.16”全线铺架成功，玉蒙铁路“9.20”提前两天达到开通运营条件的建设目标，捍卫了中铁一局的声誉和品牌，开创了中铁一局乃至中国铺架史上的先河，得到了业主的高度赞扬。
二是加强安全生产管理。公司总经理何青提出了三个安全理念，即:“安全是1，其他是0”；“100减1等于0，功过不能抵消，所以安全不可逆”；“要我安全”改为“我要安全”。为了形成“人人有重担，人人有指标”的格局，公司对全体员工进行“安全质量指标考核”。当月不发生安全质量事故，项目部每人奖励900元，有效激发了全体员工的安全生产积极性。同时，公司加大对各类项目的安全质量检查力度，全年检查项目40个，查出问题260余个，下发了《不符合整改通知书》，并对整改结果进行跟踪核实，有效遏制了安全质量不良行为，消除了安全生产隐患。各单位、项目部还因地制宜地开展了“班前安全质量宣誓”、“安全生产月”、“安全无事故百日”等安全知识竞赛和演讲比赛等一系列促进安全质量的活动，营造了良好的安全生产氛围。仅在6月份的“安全生产月”活动中，公司各单位、项目部就跑了45期；88个大型主题标语；安全生产标语225条；安全知识回答2750个；5知识竞赛；30张安全卡通卡；举办安全教育班26次，1881人次。
三是加强项目成本控制。公司制定并颁布了项目责任成本计算管理办法，按照定额包利润与各项目部签订目标责任书，明确管理责任。坚持定期高质量的经济活动分析会，查漏补缺，最大限度降低成本。今年8月14日，召开了公司上半年经济活动分析会，对公司经济运行情况进行了全面深入的分析，找出了问题，制定了整改措施，为提高企业经济效益打下了良好的基础。做好竣工工程造价的归集和管理工作。2012年，我们收集整理了前三年完工项目的估价收入和初始成本，梳理了各完工项目成本的动态管理，建立了完工项目成本动态管理台账，为公司其他项目的管理提供了参考。深入实施工程项目全面预算管理，印发《关于全面推进项目全面预算管理的通知》，选择35个在建和新开工项目开展工作，选择2个项目部作为重点控制项目，加强预算指标考核，强化预算执行监督，确保项目管理过程和结果处于受控状态。材料集中采购，加强与各类材料生产商(供应商)的沟通，建立良好的合作关系。组织与中铁宝桥签订战略合作协议，有效节约了采购成本。
四是加强项目的二次运营。年初，邀请专家组织举办了第二期业务培训班。公司领导、项目经理、理财规划师都参加了培训，使大家掌握了二次创业的方法和技巧。制定并下发了二次作业管理办法，明确了各项目部二次作业各阶段的职责分工和工作内容，重点是施工图整理阶段、概算清理阶段、对外估价阶段、竣工结算阶段的二次作业。该办法的颁布，为公司项目有效开展二次运营提供了指导依据。2012年，公司二次运营的项目多达51个，业主待分配金额超过4000万，最多的项目超过1亿元。
2.加强外包团队管理，提升企业管控能力。
随着企业规模的不断扩大，外包团队已经成为企业建设和生产的重要力量。截止2012年9月底，公司注册的有资质的劳务公司27家，目前在用的有22家，其中劳务人员6216人。在外包队伍管理上，坚持“培育与规范同步、管理与关怀并行、和谐相处、共同发展”的原则，先后出台了《劳务用工管理办法》、《作业层施工规定》、《劳务分包管理办法》、《使用外部劳务公司管理办法》、《架子队管理指导意见》等法规，对劳务公司实行“四项制度”。同时将劳动用工作为企业的发展战略进行管理和规划，为劳动者提供与公司员工一起学习、培训、竞争和奖励的途径。公司连续七年每年对优秀劳动者进行表彰奖励，* * *表彰劳动者344人。此外，实行优秀劳动者转制为公司正式员工的机制。截至目前，* * *已录得90名优秀劳动者为正式员工。公司被授予“全国劳动关系和谐示范企业”荣誉称号。
3.加强基础管理，提升企业竞争力。
“基础不牢，地动山摇。”我们坚持“练好内功、打好基础、加强管理、创一流”的中心任务。针对2011以来铁路建设市场投资大幅下降的情况，公司及时调整产业结构，将企业营销和发展的重点调整到蓬勃发展的城市轨道交通市场和市场前景广阔的承包运输市场，科学进行机构改革，将业务发展部一分为二，由业务发展部主要负责。同时，连续两年举办公司城市轨道板块市场开发与项目管理研讨会，并于2012年7月组织公司与中国轨道交通网合作举办“2012城市轨道交通系统建设与发展专题论坛”，为公司做大做强奠定了坚实基础。增设发展规划部，强化战略管理和发展规划职能；重组分公司，成立第六普家工程公司和海外工程公司，加强东南沿海地区的生产经营和海外业务的开发管理；撤销建安公司，整建制转入预应力公司，加强了综合工程板块的管理力量；根据股份公司的有关要求，云信燃料公司被撤销，优化了社会服务中心的设置。为强化公司三级组织的刚性结构，公司制定了《关于强化分公司管理职能的指导意见》，修订了《人力资源管理办法》，充分发挥了分公司的职能作用。
为加强执行力建设，落实各项规章制度，公司年初开展了“人人学规则、人人懂规则、人人执行规则”活动。要求各部门、各单位、项目部对现有文件制度进行全面梳理、修改和完善，同时制定系统的学习计划，并对各部门、部分项目部的学习记录进行检查和抽查，在全公司范围内掀起了学习规则、理解规则、执行规则的热潮。
此外，公司领导非常重视各方面的沟通，认为每个员工都是领导的高级职员，大力畅通沟通渠道。公司领导必须在每一个基层单位召开员工座谈会，听取员工对公司发展的建议和意见，同时要求所有管理人员做好上下级之间、项目之间、部门之间、部门内部的沟通。在对外工作中，做好与业主、监理的沟通工作，跳出工作关系的圈子，以朋友的身份真诚相处。“零沟通障碍”机制不仅加强了干群关系，还提高了工作效率和管理效率。
4.加强内控管理，提升风险防范能力。
当前，企业面临的形势复杂多变，各种潜在风险成为制约企业发展的瓶颈。为此，公司机关各部门从战略风险、财务风险、市场风险、操作风险、法律风险五个方面广泛收集了与公司风险管理相关的风险案例，包括:公司因战略风险失控而遭受损失的案例、公司因财务风险失控而遭受损失的案例、公司因忽视市场风险、缺乏应对措施而遭受损失的案例。在企业因产品结构、市场营销、新市场开发、安全、质量、环保、自然灾害等风险事件遭受损失的情况下，以及企业因忽视法律法规风险、缺乏应对措施而遭受损失的情况下，建立企业风险银行；收集了该企业近年来发生的风险事件，建立了企业风险事件数据库。
各项目部还收集了项目管理中安全风险、质量风险、环境风险、工期风险、分包风险、成本风险、拆迁风险、舆论风险、二次业务风险等造成损失的案例，在项目初期，从项目准备阶段的征地拆迁，到项目竣工后的施工过程控制和交付验收阶段，进行风险评估。紧紧围绕施工组织、施工技术、变更索赔、工程进度、安全、质量和环保、材料和设备、工程预算、成本控制、劳务队伍、架子队、标准化工地建设等管理，不断识别和评估施工过程中存在的各种风险。
在此基础上，公司以内部控制管理制度和业务流程为基础，建立和完善了内部控制体系，针对重大风险涉及的所有管理流程，制定了覆盖所有环节的全过程控制措施，有效防范了各类风险。
5.加强创新管理，提升企业科技实力。
秉承“推动增长方式从主要依靠要素投入和规模扩张向主要依靠科技进步、提高劳动者素质和管理创新转变”的目标，云信公司先后与北京交通大学、兰州交通大学、西南交通大学、中铁包公、中铁科院、铁一医院签署了轨道技术研究合作协议，建立了产学研联合发展平台。在跨区间无缝线路铺设、营业线扩能改造、高速铁路建设、铁路运营管理、信息管理、减振降噪等领域开展了卓有成效的研究工作，开发了一批科技含量高、具有自主知识产权的科研成果。获省、中铁科技奖23项，发明、实用新型专利开发授权24项。开发10国家、省、部级工法。铁道部20项标准、规范、导则的主编、主编单位。
公司各单位和项目部还大力推广先进技术和工具，加大技术创新力度，通过技术创新提高工作效率，降低成本，增加项目盈利能力。Xi安地铁先后攻克了地裂缝问题和Xi安地下文物保护技术难题；巴准项目部桥梁轨枕钢轨螺栓锚固自动调平模板研制成功。兰新二线开发了“桥梁支座锚固材料移动式自动搅拌装置”；香浦项目部采用“基于连续梁置换点布置的铁路T梁架设施工方法”，有效解决了现有桥头倒T梁架设方法存在的架梁进度慢、工效低、施工成本高、施工设备和工人多等问题。