如何成为跨国公司的战略供应商？
为什么中国本土供应商很难成为核心供应商？叶云龙认为，一方面，本土企业不能再单纯拿便宜当敲门砖。另一方面，你也要问当地供应商一个问题:你有没有站在客户的角度考虑过他们的需求？事实上，大多数跨国公司已经逐渐确立了向发展中国家转移的战略。这意味着跨国公司在战略层面倾向于将生产和供应链转移到中国等发展中国家。这是基于成本的压力，也可能是市场向这些地区转移，需要就近供应。然而，在这一转移过程中，跨国企业面临着巨大的阻力，如决策层、采购层、供应商层甚至技术层的挑战。
此外，跨国公司也面临着转移后的风险。如果改用发展中国家的供应商，跨国公司需要严格控制供应商的质量标准、交货日期、对原材料的要求等标准。特别是当生产本地化时，一些原材料看起来是可替代的，但它对整个质量体系产生了影响。对于跨国企业的职业经理人来说，改还是不改？对于他们五年或更短的任期，最好多做一件事，这进一步增加了更换供应商的阻力。在实际案例中，很多本地供应商确实可以降低3%-5%的成本，但一旦出现无法及时供货或客户投诉质量等问题，更换后节省的成本远不能弥补损失。值得本土供应商警惕的是，一旦跨国企业下定决心将供应链转移到发展中国家，这种长期战略决策会从R&D、质量、采购、企业形象等多方面考虑。这不是一个孤立的行为，这也是为什么跨国公司对血汗工厂或者环境污染非常敏感的原因。
对于想要成为核心合作伙伴的本土供应商来说，要明白卡在最后一道坎的可能是你完全忽略的一个环节:比如是否遵守法律，工人的工作环境是否安全。这些细节决定了跨国公司是否公开承认你是他们重要的战略伙伴。
从小处着手，目标远大。
我的建议是从小处着手，目标远大。叶云龙表示，本土企业一方面可以从小订单开始，逐步培养信任，另一方面也要严格要求自己，达到欧美或日企的行业质量标准。
事实上，在国内原材料成本低、制造人力廉价的优势逐渐丧失的背景下，国内供应商应该看到自己真正的竞争优势是什么，以及可能给客户带来的增值空间。如果客户期望快速的响应时间和较低的交付成本，本地供应商应满足客户的需求并确保产品质量。这是一个简单的算术:因为改用本地供应商，成本下降了3%。但如果出现质量问题或交货延迟，这些成本节约将被一笔勾销。
小公司和大公司
了解跨国公司的决策规则和平台标准，是本土制造企业的必要一课。许多白手起家的当地企业家已经习惯了救火式的解决问题的方法。中国的行业特点、就业环境和政策要求也赋予了这种柔性管理的可能性。而对于欧美跨国公司来说，ERP系统对每个项目都需要严格的审批程序、风险分析、团队决策和技术指标确认，需要层层审核，才能最终导致行动。
本土创业者往往会觉得，为什么一个小问题会引起客户这么大的反应。在他们看来，救火可以解决的问题，可能意味着整个流程在客户组织内部的重复。更何况中国企业家习惯了积极的礼貌，上门解决，吃饭送礼等。，往往只是安抚客户的采购人员。真正做出采购决策的不是采购部门。也许只要有一个部门反对，整个项目就无法继续。这样的负面影响不是一次两次就能消除的，最终会导致合作的破裂。因此，从某种意义上说，本土供应商不应仅仅满足于提供合格的商品，还应满足跨国公司长期的供应商评价体系指标，在质量、成本、交付、安全、法律和健康等方面改善经营。
成功案例:A是南通电梯行业配套供应商，曾与通力电梯、迅达电梯等跨国企业有简单的配件配套供应。作为补充供应商，A一开始只能拿到一些小订单。不满足于此，A开始邀请外部咨询公司加强内部团队管理，虚心好学地向客户学习企业管理和改进方法，积极参与客户发起的改进活动。随着通力电梯年产量两年翻三番，通力电梯对中国的供应商提出了更多的精益要求。然而，大多数供应商并不理解这些苛刻的要求。而是说可以通过增加库存来减少通力电梯的供货疑虑。
A公司首先决定询问通力电梯为什么会提出如此苛刻的要求。了解背景后，A公司主动要求精益改善，同时投入资产成立研发团队。公司经理聘请了一位熟悉行业和客户需求的工程师来加强新产品的研发。一旦客户有了针对亚太市场的新产品设计，A公司立即从保证生产质量的角度提出工艺改进的建议。一两次之后，客户对公司的能力、态度、服务都有了认可。最终，通力电梯会在新产品的设计阶段与A公司合作，或者直接将一个小的设计外包给A公司..此后，A公司逐渐与其他竞争对手拉开距离，逐渐取代原来的供应商。
点评:本土供应商最节省成本的方式就是借船出海，在跨国公司的精益活动中搭顺风车。因为按照民营企业的管理水平和规模，很难独立建立精益体系。如果和跨国企业共同提高，可以有充足的资源学习提高，自然会带动内部提升。此外，本地供应商应主动加强对知识产权的控制，例如与外国研究机构合作或投资建立自己的R&D团队，以扩大与竞争对手的差距。其实只有经过十年的行业积累，才能真正谈得上产品创新和研发。
本地供应商应积极了解跨国企业集团的运作模式。通过积极参加全球供应商大会，走访欧美客户的工厂，调配专业人员，从excel逐步建立起支持客户的ERP系统。甚至在内部的衡量指标上，比如KPI考核、管理团队等等，也要有相应的匹配。
失败案例B公司是一家跨国船厂的配套供应商。最近公司越来越尴尬。客户对自己的供货情况不太满意，也觉得这个业务的盈利能力不高，是个鸡肋。最初合作时，B公司意气风发，觉得业务潜力无限，盈利潜力强大。购买图纸和大型设备，投入船级社资质认证后，B公司觉得投入已经到位，等着赚钱。但是，客户经常会在供货中发现质量问题。B公司对此的态度是，客户一开始没有提出这个质量要求，我只能按照一开始的要求生产。对于B公司来说，它没有动力也没有能力去了解行业和客户的要求和规范。这样一来，在生产过程中，一旦客户将新产品投入生产，生产中就会不断出现新的问题，B公司就一直处于被投诉的境地。
点评:B公司的问题在于，一开始是一个赚钱的机会，但没有做好充分的准备和投入，如何做好行业内的供应商。我都没问要达到什么样的水平和状态才能成为更好的供应商。B公司一直处于被投诉的情况，跟公司本身的定位有关。改革开放三十年，对于很多企业来说，刚刚完成了发展的初级阶段。造船业最近五年也发展很快，但是行业的核心部件都被跨国公司掌握。所以国内配套企业要想加入全球供应链，就要瞄准未来的机会，在时间和金钱上做好技术规范的准备。初期的投入会很辛苦，但这是不可跳过的一步。
有时候本土企业会遇到这样的情况:跨国公司的采购人员提出一个潜在的大合作机会，在此之前能不能做一个样品，做一笔小交易？于是当地企业投资设备，成立了车间。但实际上，跨国公司的内部决策并不能由采购部门单方面决定。所以，这种沟通不是承诺，而是一种可能。而本土企业有着不切实际的期望，认为投资一定会赚钱。其实这种合作需要三到五年的磨合和了解。
总结一下十几年前那种可以通过关系拿到订单，或者谁起步快谁就能拿到第一桶金的时代，已经过去了。欧美企业选择供应商的过程是一个谨慎渐进的过程。如果本土企业激进合作，反而欲速则不达。在谈判过程中，有的企业要求客户先给保底订单，再优化管理，提高产能。如果达不到这些条件，生产形势就不会有进一步的改善。这是一个恶性循环，使得中国本土供应商无法站上全球舞台。这个决定决定了你只能获得短期的回报，或者成为供应商后就进退两难。
其实关键的核心在于:本土企业的核心竞争力在哪里？一方面，作为企业的决策者，要考察整个行业的情况，确定长期发展目标；另一方面，要在团队成员、知识产权、生产标准等方面加大投入，但不能贸然投入设备。只有实现与客户的战略协同，才能真正成为客户的核心合作伙伴。另外，急功近利的心态也不利于长期合作关系的建立。一个有上百年历史的跨国公司，经历过十几次经济危机，有对抗寒冬的经验和基础。所以本土企业没必要一遇到寒冬就担心退缩，看到订单下降就会心慌意乱。战略合作伙伴必然需要长期的磨合和理解。