对危机公关的理解

由于企业的变化或社会上的特殊事件，对一个企业或品牌的不利影响，在短时间内涉及到广泛的社会方方面面，对一个企业或品牌来说就是危机。公关就是从发生到消除的阶段:比如建立强大的危机处理团队，包括监控危机的发生和蔓延；贯彻既定方针政策，逐步实施危机处理策略；并能及时制止危机对企业的不利影响，尽快恢复企业或品牌的形象，积极恢复消费者、社会、政府对企业的信任；这些手段，如传播、广告、营销、公关活动等，都是危机公关。

危机公关是衡量企业公关综合实力的标准，也是任何企业立足和发展的根本。国内外案例很多，企业瞬间被危机摧毁，对我们公关部门提出了更高的要求。但是现在很多企业的公关部门(企划部、市场部、新闻部、宣传部)都卡在发布企业新闻稿、接受媒体采访等繁琐的工作中。，以至于企业公关部门最终成为企业和媒体的金钱交易部门。没有良好的公关策划能力，没有对企业的整体把握，没有对外界的洞察，所以危机来临时，只能花钱买通个别记者，花大价钱做广告来弥补。如果这种做法继续下去，最终会为企业的失败埋下伏笔。

如何处理危机是我们公共关系部门的一个重要问题。？危机如火，水火无情？可以说每个企业的公关部工作人员都会这样形容。然后呢。公关部的人就像消防员，解决公关危机就像消防员灭火？。所以企业要据此建立一套预警措施，对可能出现的危机要有冷静的态度，要有有序的解决方案。

？四重门？质疑跨国公司的危机公关能力

短短一个月，国外跨国公司在中国经历了谷歌退出、惠普质量、丰田召回、肯德基被杀，涵盖了it、餐饮、汽车制造三大行业。这个？四重门？仅仅是跨国公司在中国的偶尔发展吗？顺便来看看。情况，还是它在中国的发展？命门？这个？四重门？更拷问的是跨国公司的危机公关能力还是企业的责任？是偶然还是必然？

采访者:中国产经新闻记者朱晖

受访者:危机管理专家王巍。面试形式:电话面试。

朱晖:这个？四重门？仅仅是跨国公司在中国的偶尔发展吗？顺便来看看。情况，还是它在中国的发展？命门？这四个门会对涉华跨国公司的形象造成致命影响吗？

王巍:跨国公司在中国的环境发生了很多变化。中国政府在中国投资工业的门槛已经提高，而中国的消费者还没有看得起跨国公司。但是，如果跨国公司还是看不起问题，问题就不可避免地产生了。所以跨国公司一定要调整视角，也就是平视。

惠普在行动，在付出代价，在为预警机制失效而努力。肯德基是品牌危机，没什么大不了的。丰田的平衡思想是致命伤，国产车召回门槛可能要提高了。谷歌涉及非市场因素和延伸的东西。

朱晖:你对这里的跨国公司感兴趣吗？四重门？您对中国的危机公关措施是否满意，是否需要进一步改进？

王巍:我绝对不满意。中国的市场待遇肯定不同于西方，包括中国特色。也就是西方强调调查事件？树立态度？采取行动吧，中国，它必须树立一种态度吗？调查事件？采取行动是一小步，也是一大步。为什么？

在商业上，我们从来不注重遵守规则，最终目的是效率和收益最大化。出了问题，先调查，等一切都搞清楚之后，再给公众一个他们认为完美的交待。如果是自己的错误，会认错道歉，勇于承担；如果不是自己的错，就要去争取，千万不要把责任揽在别人身上。这种思维太理性，太理想。不可能全世界都沉默，什么都不说，等待企业最终的调查结果。在危机爆发的那一刻，确实有可能情况不明，很难马上明白问题出在哪里。需要采取积极措施调查澄清，但不是企业唯一能做的。一旦民众的怒火被点燃，很可能会迅速蔓延，控制事态发展势在必行。在西方的公关管理教案中，经常强调如何在第一时间处理危机，因为这是企业的黄金时间，企业必须发出自己的声音。交流中沉默的螺旋原理在这里也得到印证。当一个企业忙着调查事件、开会讨论策略的时候，公众可能根本没有耐心等待这个马拉松式的结论。如果有媒体认为企业的态度不够端正，那么大众的声音会在一夜之间淹没企业未来任何声音的表达。不负责任的企业？这个称号，企业是无法承受的。一些大众消费者情绪化后，也容易把情绪？感染？为更多的人和企业？问题？会被无限期传送。

其次，跨国公司在危机公关中的决策应该缩短和加快。

朱晖:通过这个？四重门？事件发生后，我们发现跨国公司传统的危机公关程序已经不起作用。你认为无效的原因是什么，如何改善？传统的危机公关程序应该是怎样的？新形势下的危机公关程序应该是怎样的？

王巍:有什么问题吗？打电话给媒体(通知媒体)？给出问题公司问题的官方原因？官方声明:虽然问题的主要责任不在我们自己，但我们还是愿意真诚道歉。找几个典型的问题相关的人来解决问题。向媒体表明公司的积极态度？把重大事故变成小事故

对于熟悉危机的跨国公司公关部员工来说，他们可能对危机公关流程记忆犹新。或许相对于其他国家的客户，这些公关部的员工可以为中国的客户省去流程中的一些环节。而跨国公司在中国一个多月？四重门？事件发生后的行动进一步证实了这一流程的统一性、简易性和规范性。

其实现在无论是国内企业还是跨国公司都有一个观念上的错误，经常遇到危机会产生一种不变？修好它？这个想法，和我一直提倡的危机管理，其实很多事情都是不平的。比如两年前你试图摆平丰田事件，两年后问题爆发，影响更大。？

平衡的思想对企业处理危机是非常有害的。之前已经讲过很多次了，不需要我说什么了。

朱晖:在后危机公关时期，企业应该继续做什么？

王巍:危机成功的必要条件是4+1，即四个条件和一个机会。这四个条件是良好的预警、成熟的团队、正确的策略、强大的公私关系，包括政府关系、媒体关系、行业消费关系。

危机管理需要及时的、有针对性的措施，但它不是一个简单的治标问题，而是一个绝对的系统工程，虽然可能因具体情况而侧重于某一方面(当然这也是必须的)。横向上，危机管理包括与政府部门、媒体、消费者三位一体的相处；在纵向上，它包括危机前预警、危机准备、危机恢复和危机后回顾与总结等一系列过程。，有成功的，也有不成功的，但他们的经历并非没有意义。我们不难得出结论，对于危机管理这个系统工程来说，媒体消费者和政府部门的市场环境是有机联系在一起的整体，任何旨在突破的单边措施，或者说是危机公关而不是危机管理。

比如开车只有四个键，油门、离合器、方向盘、刹车。如果你想熟练驾驶，你需要更多的时间在高速公路上磨合。危机管理只是预警、团队建设、危机策略和执行的有机结合和运用。正因为如此，跨国企业在危机处理、恢复、预警和应对方面还有很长的探索和实践路要走。

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