开放创新的利息管理
开放式创新还要求企业建立更加完善的激励制度、人才培养制度和人才选拔制度。在新的创新模式下，企业需要的可能不是过去“最聪明”的R&D人才，而是那些可以“空手套白狼”的创业型人才。他们可能对某些技术只有肤浅的了解，但这就足够了。他们是一个“搜索者”，能够检索到企业最需要的核心技术，并尝试移植。所以对人才的需求明显从“智商”变成了“情商”和“搜商”。例如，微软希望员工成为“具有商业头脑的技术天才”。开放式创新还扩大了内部研究人员应该履行的职能范围:除了促进技术的升级，他们还应该充当技术流动的中介。在过去，企业研究人员的职能仅仅是在企业内部发明新技术。他们还负责促进企业技术的流入和流出。世界领先的制药公司默克(Merck)要求研究人员不仅要从事研发工作，还要与全球其他优秀实验室建立联系。"每个高级研究员都应该把自己看作是管理这个领域所有研究的人."发现大多数新产品都是来自客户的想法，而不是来自企业内部的头脑风暴会议或成熟的R&D活动，因此需要将客户从纯粹的消费者转变为合作设计师。这将使企业充分了解客户和市场的需求，从而引导企业创新的方向，明确企业创新的目标，缩短市场接受产品的时间，达到快速占领市场，排挤竞争对手，提高企业影响力的目的。弗兰克·皮勒、克里斯蒂安·夏勒和张秀坤·沃尔彻(2003)认为，开放式创新是一个系统地收集和整合来自消费者和用户的信息的过程，以从作为合作设计师的消费者的角度创造、修改或标准化产品和服务。例如，3M公司一直与客户保持联系，要求研究人员、销售人员和经理经常接近客户，邀请他们帮助开发新产品。它的收入是每年开发200多种新产品。宝洁对市场调查和研究的重视绝对是行业的典范。无论从人力和资金的投入，还是从研究技术和工具的研发来看，宝洁的领先地位都是无可争议的。在做市场调查时，P&G会派调查员与消费者生活在一起，观察他们生活中的每一个细节，这将有助于了解消费者对产品的整体看法。更有甚者，他们还专门设计了放置样品的架子，并在架子上安装了针孔摄像头。然后通过研究消费者看到商品时的瞳孔大小来分析消费者的真实需求。P&G评估员工创新的标准也从关注产品性能和专利数量转变为关注感知的客户价值。“P&G的‘360度创新’概念是围绕客户体验进行全方位创新，包括能达到所需性能的产品技术、能以合适的价格生产产品的生产技术、产品性能、外观和包装的概念和美学因素等。企业也要特别注意要求高的客户。IBM要求研究人员把自己放在最关键客户的位置上，因为正是这些客户推动了产品开发部门的进步。施乐也经常邀请主要消费者参观他们的实验室。
在信息时代，客户可以更深入地了解企业，企业也可以更方便地了解客户需求。通过更早、更深入地了解客户需求，企业可以避免更大的损失。Stefan Thomke和Eric von Hippel(2003)指出，大多数客户需求是复杂的、微妙的和可变的。更常见的是，许多客户在完全了解他们的真正需求之前，往往不得不试用样品，以了解哪些可行，哪些不可行。即使客户准确知道自己的需求，也往往无法完整清晰地向商家表达这些信息。充分了解客户的需求往往成本很高，得到的结果也不是很准确。更好的解决方案是:不要费心去琢磨客户的确切需求，而是给客户配备必要的工具包，让客户自己设计开发产品，小到改进，大到创新。总之，对于企业来说，“授人以鱼”不如“授人以渔”。
Stefan Thomke和Eric von Hippel(2003)指出，提供给客户的工具包必须具备四种能力:首先也是最重要的，这些工具包应该使客户能够通过“边做边试”来完成一系列设计。比如借助计算机模拟，客户可以在不生产实际产品的情况下，尽快尝试自己的想法和各种设计方案。当模拟技术不如预期精确时，可以使用快速原型制造方法作为补充。其次，工具包必须便于客户使用(即“忽悠”)，客户不需要为了使用工具包而学习一门全新的设计语言。比如香水专家满脑子都是配方、化合物之类的专业术语，而顾客思考的是烟熏、香甜、清新之类的具体口味。香料专家必须使用顾客常用的词语来表达他们的想法。再次，工具包必须包含丰富的实用组件和模块的数据库，并且这些组件和模块事先已经过测试和调试。有了这些组件和模块，客户不需要从头开始设计，他们可以专注于设计中真正创新的部分。最后，工具包必须包括关于生产过程的能力和限制的信息，这将确保客户的设计在生产中是可行的。Stefan Thomke和Eric von Hippel(2003)也提出了将客户转变为创新者的五个步骤:(1)为客户开发用户友好的工具包；(2)提高企业生产过程的柔性；(3)仔细选择第一批使用工具包的客户；(4)持续快速地开发企业的工具包，满足客户在科技前沿的需求；(5)对企业的商业模式进行相应的调整。有效整合和利用企业外部资源的能力成为企业创新能力的关键。这就要求企业管理好全球资源提供商，包括:
1.中小型企业。与过去发明和创新的垄断相反，在开放式创新的背景下，中小企业的创新活动发挥着越来越重要的作用。1991年，美国中小企业申请的专利数量已经占到专利总数的55%。中小企业的R&D组织效率也高于大企业。研究表明，中小企业每个员工的平均技术创新成就是大企业的两倍；一些大企业开始大幅削减内部R&D资金，转而通过补贴、购买技术或收购中小企业等方式，在中小企业研究成果的基础上进行再创新。例如，英特尔主要通过关注企业外部的学术研究活动和投资其他中小企业来保持领先地位。自1998中国“创业投资基金”成立以来，已资助了50多家具有创新技术和市场前景的企业。耐克只做产品设计和营销，其他工作全部外包给全世界的中小企业。
2.各种研究机构。对于很多非核心技术，如果企业自己开发，成本会很高。这时候他们可以资助、合作、直接购买各个研究机构的相关创新成果。微软、思科、戴尔、辉瑞等新一代企业很少进行内部研发，他们依靠授权、购买和模仿外部技术创新。例如，在制药行业，新药的平均成本为5亿美元，葛兰素史克和礼来等制药巨头正在与亚洲的生物技术研究机构建立合作伙伴关系，以降低这一巨额成本。戴尔、摩托罗拉、飞利浦等公司也从亚洲开发商那里购买了一些数码设备设计，然后根据自己的具体要求进行适当的调整，最后将这些设计应用到自己的品牌产品上。2002年，奇瑞与世界著名发动机研发公司AVL签署协议，共同研发设计18“奇瑞动力”发动机，从0.8升到4.2升，仅用了29个月。中国集装箱集团有限公司在集装箱生产技术方面处于世界领先地位，但其技术并未完全自主开发。收购美国一家集装箱研究机构后，充分利用其技术，达到了集装箱领域的世界领先地位。
3.分散的知识工作者。宝洁公司认为，虽然世界上99.9%最聪明、最有才华的人都不是公司的员工，但他们可以被公司所用。为了了解和接触如此庞大的外部人才库，P&G设立了“外部创新主管”的职位，打造了一支分布在世界各个角落的创新侦察兵团队。后者的数量多达70个。他们的日常工作就是借助复杂的搜索工具，查看数以亿计的网页、全球专利数据库和科学文献，通过“大海捞针”的方式找到对公司有利的重大技术突破和专家学者。2001年，P&G还与专门从事客户与外部技术连接的九适马公司合作。通过后者，50多万名独立发明家成为了P&G的创新服务提供商..当P&G提出技术问题时，它可以从世界各地获得建议的解决方案。如果它认为一个计划是合适的，P&G与提议者就购买该计划的条件进行谈判。当发明家有一些重大创新时，也会优先考虑宝洁。P&G还加入了美国礼来公司和制药公司的子公司InnoCentive . com，吸引了来自全球175个国家的110000名生物学家、化学家、工程师和其他专业人士。这些专业人士争先恐后地帮助宝洁这样的大公司解决他们的问题。最后，P&G与礼来公司一起创建了YourEncore和com，将退休科学家联系起来，请他们提供相关咨询。中国春兰集团不仅拥有国内企业界最大的全球开放创新平台，近十年来，春兰已从近20个一级学科招募了200多名博士后负责前沿课题的研究，在家电、汽车、电子、新能源等行业取得了多项具有世界一流水平的科研成果，其中高能动力电池的研究达到了世界最高水平。开放式创新理论指出，企业外部存在大量的知识和技术资源，因此企业必须成为知识产权的积极买方(对于外部知识和技术资源)和卖方(对于内部知识和技术资源)。企业对知识产权的管理既要达到促进自身业务发展的目的，又要尽量从他人对知识产权的使用中获益。完善的科技和经济立法，特别是知识产权保护立法，不仅可以保护开放式创新参与者的合法权益，保障技术扩散、转移和成果转化的有效方式和义务，还可以有效监督和制裁侵犯合法权益的行为。因此，企业必须与知识产权管理部门形成良好的关系，必要时甚至可以成立自己的知识产权管理机构，因为“企业的竞争体现在市场上，市场的竞争体现在技术上，技术的竞争体现在技术创新上，技术创新的竞争体现在知识产权上”。比如飞利浦在知识产权部门设立了知识产权管理团队，负责寻找机会将飞利浦的知识产权推广到更广泛的市场。2004年，飞利浦消费电子产品的净利润为2.49亿欧元，技术转让费带来的净收入高达9700万欧元，已经成为飞利浦最大的利润来源。微软也在有计划地实施“技术出口战略”，原因如下:(1)由于技术市场不确定性的增加和技术生命周期的缩短，加速了原有技术的折旧过程；(2)由于R&D内部人员离职创业，技术保障难度加大。(3)随着风险投资企业和技术中介公司的发展，通过技术创收的方式更多了；(4)由于技术维护成本的增加，“技术库存不再是财富而是负担”。