日本经济崛起的原因
日本企业文化的主要精神是团队精神和创新精神。团队精神体现了日本人的民族精神:在不利于民族生存和发展的外部自然环境中，个体融入群体，凭借群体的智慧和力量赢得个体的生存和发展。所以，团结协作，荣辱与共，与* * *同甘共苦，不计个人得失，愿意为团队、民族、国家奉献牺牲，是民族精神引领下的企业。其创新精神还来源于民族精神:基于生存危机中的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其他民族成功经验、吸收各民族长处、通过创新求生存的“多元合金文化”。这种创新体现在管理上，统一了企业主和雇主的利益，调动了生产者(员工)的主动性、积极性和创造性，使* * *为双方挽回* *的荣耀，从而从根本上消除了被马克思视为不可调和的阶级矛盾的劳资矛盾。“企业文化”的管理思想虽然是美国人首先提出的，但在日本却取得了巨大的成功。
西方国家抨击企业文化的终身雇佣制会影响和束缚人才，造成人才老化问题。这是源于西方价值观的担忧。步入成熟岁月的人，往往都有自己的人生理想和目标，只有在无法实现之后，才会调整自己的目标。在开始择业时，是双向选择，即企业和员工相互选择，企业为每个员工的自我实现提供各种保障。所以，既然他们获得了自我实现所需要的保障(包括物质待遇、晋升机会、优越环境等。)，他们获得了安全感，所以不需要“跳槽”的社会流动，也不会有失业和被推向社会的威胁(当然前提是企业不倒闭，员工，企业保证每个员工能力的不断提升和收入的不断增加(年度绩效序列制)。所以员工归属企业后，完全没有后顾之忧，没有理由不勇往直前，急于实现自我价值！日本公司给员工提供了远比西方社会保障更多的安全感和更可靠的归属感，每个成员在团队中都能得到比西方公司更多更好的支持来实现自己，从而有更多的机会实现自己的人生理想和目标。
支撑日本企业文化的民族心理有三种。1，强烈的欲望。基于传统的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望变得强大和成功(而这里的强者和能人往往是指包括自己在内的成功群体和民族)，崇拜强者和能人，而鄙视弱者和无能者。2.实用主义心理学。也是基于传统生存的危机意识，日本人特别务实。他们不喜欢空想、形而上学的思维，而倾向于用事实、现象、经验、实证的方式去思考，形成了“唯物主义”的性格。3.“忠”与“和”心理。“忠诚”:现代日本人已经把效忠天皇和国家的传统民族价值观，转化为效忠关系到个人生存的企业。每个成员都以企业为家，为企业贡献自己的青春才华。他们经常自愿加班，努力工作，不遗余力地回报企业对他的知遇之恩。“和”:日本管理者大多沉默、矜持、安静、内向、以他人为中心。为了保持所有企业成员之间的一致性和合作性，管理者往往将这种“和谐”作为一种管理方法，导致不断的讨论和妥协，从而实现企业各方面利益的平衡与和谐。
日本宗教对企业文化的影响。日本的宗教是一个思想体系，有儒教、佛教和自己的国家神道，博采众长。比如，它不仅接受了儒家忠义和谐的思想，还将佛教“济世济民”、“虔诚感恩”的思想融入到企业的经营理念中，让员工觉得自己的工作不仅仅是为了个人物质生活的需要，更是为了精神上的满足。
日本企业文化是由日本历史催化的。催化了日本企业文化的大革新，明治维新，尤其是二战后的正确选择。日本政府和人民当时都很现实，不得不思考日本的未来。明治维新赢得的第一次崛起以失败告终，这不可避免的让日本民族认真思考，慎重选择如何实现日本民族的第二次崛起！企业文化正好满足了这种民族思维的需要。正是带着这种思维谋求生存和发展，我们做出了与时俱进的选择——走经济全球化的道路。
日本企业文化的发展也取决于战后日本政府与日本企业的关系。事实证明，日本的经济复苏和快速腾飞，离不开这个廉洁高效的服务型政府。这样的政府有利于今天日本企业文化的形成。
1986年，日本的国民生产总值达到1.9万亿美元以上，仅次于美国，位居世界第二。到1987年，依靠进口铁矿石和废钢发展起来的日本钢铁工业生产粗钢9850万吨，仅次于当时的苏联，居世界第二。汽车产量达到1200万辆。如果从1909到1987的“汽车王国”称号属于美国，那么在1985之后，这个称号当之无愧属于日本；日本电器(尤其是家用电器)所向披靡，称霸世界。[1]
日本对外直接投资始于1951，到1986，累计投资已超过1000亿美元。到20世纪90年代，日本企业的对外直接投资仅次于美国和英国，位居世界第三。日本跨国公司遍布发达国家和发展中国家。据中国驻日本大使馆唐先生估计，截至2000年底，日本的海外资产总额达3.2046万亿美元。[2]随着中国入世和各项制度的不断完善，很多日企选择了中国。因此，有必要对日本企业文化进行分析，探究其成功的奥秘。
二战结束后，日本作为战败国，竟然在短短二三十年的时间里，在战争的废墟上实现了经济腾飞，迅速崛起成为经济强国、创造经济奇迹的故乡、美国的主要市场竞争对手，从而引起了经济学家、管理学者和社会学家的深切关注，他们都在认真研究和探讨日本经济迅速崛起的原因。人们普遍认为，日本企业文化对日本的经济发展产生了巨大影响。其中，最早提出企业文化概念的美国管理学家威廉·奥奇在1981发表了《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》。在这本书中，他从七个方面比较了美国企业的A型组织管理和日本企业的J型组织管理，并提出了他著名的“Z理论”[3]。
A型组织:领导者个人决策，员工处于被动服从地位的企业称为A型企业。其特点:
(1)，短期就业；
(2)、快速评价升级，即绩效考核周期短，员工获得快速回报；
(3)、职业体验道路，造成员工过于局限于自己的专业，而对整个企业不甚了解；
(4)明确控制；
(5)个人决策过程不利于诱发员工的智力和创造力；
(6)、个人责任，一切都有明确的负责人；
(7)、地方关系。
J型组织:(他认为日本企业是J型组织，具有以下不同特点)
(1)，实行长期或终身雇佣制，让员工和企业同甘共苦，* * *共命运；
(2)对员工实行长期考核和逐步晋升制度(即年度绩效序列制度)；
(3)非专业经验培养适应各种工作环境的多功能人才；
(4)管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰、鲜明的控制手段，又要注意对人的经验和潜力进行细致、积极的启发和诱导；
(5)采取集体研究的决策程序；
(六)集体负责；
(7)、人们树立起牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人都可以对事物做出判断，都可以独立工作，以自我指挥代替层级指挥。
z理论:钱伟大内认为日本的管理方法一般比美国的更有效率，美国企业应该学习日本的管理方法。认为所有企业的成功都离不开信任、敏感和亲密，主张以坦诚、开放和沟通为基本原则实施“民主管理”。
然而，钱伟-大内从视觉管理形式层面研究日本企业文化，这与日本企业管理的现实是一致的。通过对美国管理理念和日本企业文化的对比研究发现，虽然企业文化对日本的经济发展做出了贡献，但日本的管理经验不能简单地照搬到美国，因为两国文化传统差异很大。不过，他仍然乐观地认为，美国A型企业只要按照13的步骤，在10到15年内就可以成功实现向企业文化管理模式的转变...什么事？没有吗？
综上所述，我认为钱伟-大内教授在论述日本企业文化成功的原因时，只是对管理模式的表层和表面形式进行了比较研究和探讨，而未能深入总结日本企业文化这种管理理念在经济发展中取得巨大成功的根本原因。虽然所有的研究者都认同企业文化是企业兴衰的一个非常重要的因素，但是无法从日本文化为什么对日本经济发展有独特的推动作用这一深层次来阐明日本企业文化成功的根本原因。
企业文化包括三层内涵:以各种经营理念、价值观和哲学思想的精神意识为核心，中间层是制度和企业人员的行为，最外层是产品、技术和材料。产品技术物质只是制度下企业人员通过行为将企业观念精神等意识形态外化的表现形式。在整个企业文化中，起决定作用的是核心部分——观念、精神等意识形态。而研究者只是盯着日本的产品、技术、材料，却看不到这些产品的技术材料的根源来自于其文化内核——精神意识。这种精神意识离不开民族和国家的文化、历史和民族心理。
正因如此，我认为只有从日本的自然环境、历史、民族心理、宗教、政治等方面进行探讨，才能找到日本企业文化能够给日本经济发展带来巨大推动的深层次原因，才能真正揭示日本企业文化成功的奥秘。
一，日本企业文化中的团队精神和创新精神
日本民族生活在一个四面环海的狭小岛国，国土狭小，多山。可耕地仅占全国面积的15%，矿产资源贫乏，并受到地震、台风和海啸的威胁。这种不利于民族生存发展的自然环境，剥夺了日本民族对自然索取的权利。如果造物主对日本人有什么怜悯的话，那就是给了它一片广阔的渔场。但是，在当时的生产条件下，海洋捕捞是一件非常冒险和困难的事情。面对这样的外部环境，个人力量是微不足道的。只有依靠集体的智慧和力量，个人才能获得生存和发展的条件。所以这种不利于生存发展的外部环境，必然造就了日本民族的团队精神和创造力。这是日本民族生存和发展的必然选择。
1，日本国家队精神
在不利于民族生存和发展的外部自然环境中，每个人都不得不面对大海和贫乏的自然资源，以获得生存和发展所必需的物质条件。唯一的出路就是把个体融入群体，就像大海捞针不是个人能完成的，个体的生存和发展要靠群体的智慧和力量去争取。他们团结协作，荣辱与共，荣辱与共。所以，正是不利的自然环境造就了日本民族固有的团队精神，培育了日本民族从古至今不计个人得失、奉献牺牲的民族精神。
在古代生产力低下的时代，生产的粮食不够养活全家，为了保证后代的生存和发展，历史上也有老人心甘情愿地让儿子把自己送到大雪封山，坦然无悔地死去，从而节省下一个人的口粮，让整个家族延续下去的时候。这种自我牺牲的精神在其他国家是罕见的。从历史著作《十年回忆》[4]中我们可以清楚地看到，吉田茂作为战后新内阁的第一任首相，个人为了给日本一个复兴的机会，不得不屈服于国际环境的压力，付出了个人的尊严。总之，为了家庭和团队，为了民族和国家，从普通人到首相的自我牺牲精神，就是日本民族固有的团队精神的体现。这种精神融入日本企业，创造经济发展奇迹，是合乎逻辑的必然结果。这也是像一盘散沙的民族所无法比拟的，每个人都只关心自己的大利润。日本人民为球队、为民族、为国家牺牲奉献而形成的民族精神，不可小觑！
2.日本民族的创新精神。
(1)，吸收各民族的长处，建立了日本的多元合金文化。
基于生存危机的紧迫感，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其他民族的成功经验。公元7世纪，日本人极力模仿和学习中国唐朝的文化。1853年，美国舰队轰炸了当时落后且仍闭关锁国的日本，使日本人幡然醒悟，自觉学习欧美工业化文明和文化，为1867年明治维新时期的资本主义“文明发展”改革奠定了基础。[5]日本的学习和借鉴总是与民族的实际相结合，为我们所用。在企业中专门实行逆向工程和创新工程，即把同一产品在各个国家的优缺点罗列出来，然后综合出最好的。兼收并蓄，服务于我们的需求，包容，通过创新求生存。
(2)日本企业文化是对管理理论的创新和贡献。
在企业管理中，从古典主义到泰勒的科学管理理论、法约尔的组织理论、梅奥教授的行为科学理论到现代管理理论的丛林，虽然在不同的历史阶段、不同的国家和民族都有应用，但都无一例外地站在了管理者的立场上，其目的都是维护管理者如何实现利益最大化，从而调动雇主(生产者)的积极性，只是方式不同。但是，没有一种管理理论能够最终消除或解决企业中雇主与企业主之间的矛盾和冲突(有书叫《劳资》，这一系列管理理论的理念是一致的，无一例外地试图从物质或精神层面改变模式作为各种激励手段和方式来调动雇主的积极性。这些理论充其量只是延缓了劳资矛盾，并不能从根本上根除企业中劳资矛盾，而劳资矛盾被马克思视为不可调和的阶级矛盾。
然而，日本企业文化的理念和实践统一了企业主和雇主的利益。“企业文化”的管理思想虽然是美国人首先提出的，但在日本却取得了巨大的成功。
首先，企业主对生产者实行终身或长期雇佣制[6]，消除了雇主的失业危机。日本企业主认为，与其把员工当成企业的主人，不如用“解雇他们”的大棒和特权来威胁员工，形成员工和企业生存的紧迫感，激发员工的责任感、积极性和创造性。所以日本企业花大价钱把大家培养成多功能人才，并不断对员工进行进一步的培训和轮岗，倡导“员工和企业共同成长”，这是日本企业的特点。日本企业还将企业划分为多个部门和小组，由这些部门和小组做出决策并承担责任，奖惩落在小组身上，一般不追究个人责任。这样才能形成“一人有难，群策群力”的企业凝聚力。随着不断的培训和技能的掌握，绝大多数员工增强了主动性和自信心，他们能够充分发挥自己的聪明才智，很好地完成任务。然后用“年度绩效序列制”[7]保证每个员工的自我实现需求，让企业人才不断向上流动。企业不仅是从事生产经营活动的场所，也是每一个员工社会生活的中心，是每一个成员“形成人格”和“陶冶精神”的场所。马斯洛的人的五个层次的需求在企业中都能得到满足。所以，企业文化把日本企业变成了劳资双方利益和社会生活的同一体，没有防不胜防的人与人之间的不公平竞争和暗箱操作，成功地把一个企业变成了一个大家庭，把员工对家和国家的忠诚变成了对企业的忠诚。
实行年资序列制(即工资和职位随员工在本企业的工龄增长而增长的制度)，可以保证每一个成员在长期考核后都能获得平等的逐步晋升机会，最终满足自我实现的需要。这种平等关心员工利益的人性化企业文化，使员工获得充分的满足感、认同感和归属感，从而使员工对企业心存感激，并内化为自觉努力忠诚于企业的动力。所以“跳槽”被认为是一件非常不光彩的事情。[8]这样的价值观形成后，企业就不用担心人才流失了。
另一方面，企业工会的传统职能是代表工人利益与企业主斗争，它转变为协调沟通“劳资”的职能。工会的任何调解都体现劳资双方的考虑，不鼓励双方对抗！
不言而喻，在构成生产力的三要素:生产者、生产资料和劳动对象中，生产者是决定性的因素。只有在保证生产者劳动生产积极性的条件下，充分发挥生产者的创造精神和主角的责任感，才能真正解放生产力。用政治口号和长远蓝图画饼来激发制作方的积极性，是不可持续的。
在调动生产者(员工)的主动性、积极性和创造性方面，日本企业文化以“为劳资双方挽回* * *荣誉”为宗旨实现。这个理念用人性化的管理，逐步满足生产者五个层次的需求。这种企业文化形象地把企业变成了一个家族，家族的兴衰关系到每个家族成员，所以每个成员都会为家族的荣誉和繁荣而奋斗。这种团队精神具有破釜沉舟、锐意进取的战斗精神。这种企业文化也将转化为商海中的航船。从每个船员到船长，* * *同舟共济的团队精神将确保这艘船不会沉没。所以，与企业同甘共苦，与* * *共命运，是每个企业成员义不容辞的责任。在员工心中，企业不仅仅是所有者，而是属于所有员工，包括自己。
这种企业文化理论是传统和其他管理理论无法企及的，是日本管理理论的创新。这种企业文化形成的亲和力、凝聚力和创新精神也是日本企业文化创造经济奇迹的深层原因之一。日本企业文化极其成功地调动了生产者的积极性和创造性，促进了生产力的解放和发展！
(3)管理思维的创新
日本企业擅长逆向思维，最著名的就是“看板管理”[9]，成功解决了小批量、多品种、低成本的问题。也就是说，从结果出发，从客户的诉求和意见出发，从产品的最后一道工序出发，思考如何满足客户的诉求，每一道工序都把后一道工序当成自己的“用户”，根据“用户”的需求进行生产，而用户把自己的需求详细写在一块醒目的板上，用看板控制整个生产过程。丰田正是通过这种方式大大增强了市场竞争力。
乍一看，这种管理模式令人惊叹其创造性，但转念一想，这是人的观念的必然。随着人们温饱问题的解决，人们倾向于追求个性化的产品和生活。“看板管理”就是以尊重和不断满足消费者日益更新的需求为目标而产生的。基于现实而不是教条和经验的管理意识，充分发挥占领市场的优势，使日本企业在激烈的自由竞争下脱颖而出，站在领先地位。
(4)我的评价
西方国家抨击企业文化的终身雇佣制会影响和束缚人才，造成人才老化问题。这是源于西方价值观的担忧。步入成熟岁月的人，往往都有自己的人生理想和目标，只有在无法实现之后，才会调整自己的目标。在开始择业时，是双向选择，即企业和员工相互选择，企业为每个员工的自我实现提供各种保障。所以，既然他们获得了自我实现所需要的保障(包括物质待遇、晋升机会、优越环境等。)，他们获得了安全感，所以不需要“跳槽”的社会流动，也不会有失业和被推向社会的威胁(当然前提是企业不倒闭，员工，企业保证每个员工能力的不断提升和收入的不断增加(年度绩效序列制)。所以员工归属企业后，完全没有后顾之忧，没有理由不勇往直前，急于实现自我价值！日本公司给员工提供了远比西方社会保障更多的安全感和更可靠的归属感，每个成员在团队中都能得到比西方公司更多更好的支持来实现自己，从而有更多的机会实现自己的人生理想和目标。
如果把自我实现的理想定为横渡太平洋，美国人主张自己一个人划全船，认为这样可以体现个人价值。日本的企业文化是大家坐一艘几万吨的船，团队力量，同舟共济，共同完成整个过程。日本民族认为，个人价值只有融入团队价值才能体现出来；团队价值是所有成员个人价值的高度集中。那种零散的个人价值与日本民族的价值观格格不入。
第二，民族传统心理对其企业文化的影响
1，强烈的欲望。
基于传统的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望变得强大和成功(而这里的强者和能人往往是指包括自己在内的成功群体和民族)，崇拜强者和能人，而鄙视弱者和无能者。[10]1853年，美国舰队轰炸了当时落后的日本大门。日本人没有将其视为耻辱，反而拜美国为师，吸收西方文化。最后，明治维新划时代的变化发生在1868年。[11]这种源于危机感和忧患意识，渴望成为强者的心理意识，已经深深沉淀在他们祖先的血液中，代代相传，成为一种独特的民族心理。这种心理使日本民族成为一个敢于探索、敢于冒险、勇于创新、努力拼搏、自强不息的民族。日本企业无一例外地无法继承这种民族心理，以至于总是在寻找成功的机会，敢于拼搏，持之以恒，善于学习和吸收其他国家的先进优势和长处。无论在世界的哪个地方，一旦有新的思想和技术出现，他们总是不惜任何代价甚至不择手段地找回来，让自己变得更强大，不可战胜。
这种意识体现在企业的策略上，宁愿让企业有赤字，也不愿意把市场份额让给竞争对手。即使在销量下滑的情况下，也要加大投入，扩大产能，增加销售网点，加强促销活动，以保持企业的上升趋势，绝不能将市场份额拱手让给竞争对手。在他们看来，如果不能超越竞争对手，就会逐渐被淘汰。这显示了他们知难而进的坚强性格，以及他们要么彻底失败，要么大获成功的冒险精神和命运！
有人说:“当这种传统的民族心理发展到极致，就说明你活着，你就会在竞争中获胜，成为一个坚强的成功的人。失败了就跳楼自杀。没有人会同情失败者。日本民族是一个不能容忍失败的民族。”[12]虽然日本的自杀率很高，但一些文学作品表现出欣赏死亡的审美倾向。但是，对于日本绝大多数人来说，并没有这种极端的心理。
2.实用心理学
也是基于传统生存的危机意识，日本人特别务实。他们不喜欢思辨的、形而上学的思维，而倾向于用事实、现象、经验、实证的方式去思考，形成了后文所说的“唯物主义”性格。[13]
现代日本人，有整体经济规划，尊重经济规律，让激情和想象力的热流注入客观规律的模具，铸造实用产品，而不是以主观的方式从事经济建设。他们务实求实，不空谈，不花架子，不自欺欺人，老老实实用勤劳和智慧培育理想的花朵，所以他们能创造奇迹。这与我们曾经崇尚虚荣、浮夸、野心、自我麻痹的民族性格形成了鲜明对比。这两个国家同时从战争的废墟中起步。几十年后，一个实现了天堂的目标，而另一个在经济崩溃面前重新审视了真理的标准...
3、“忠诚”与“和谐”心理
“忠诚”:现代日本人已经把效忠天皇和国家的传统民族价值观，转化为效忠关系到个人生存的企业。每个成员都把企业当成自己的家，把自己的青春才华贡献给企业。他们经常自愿加班，努力工作，不遗余力，很多员工患上了疲劳综合症。都是为了回报企业对自己的感激之情！
“和”:日本管理者大多沉默、矜持、安静、内向、以他人为中心。为了保持所有企业成员之间的一致性和合作性，管理者往往将这种“和谐”作为一种管理方法，导致不断的讨论和妥协，从而实现企业各方面利益的平衡与和谐。
第三，日本宗教对企业文化的影响
大约在5世纪，中国的儒家思想开始传播到日本。儒家思想中的“仁、义、礼、忠、信、智、孝、和、爱、敬、俭、忍、让”等伦理思想，具有强烈的危机感和忧患意识，因而崇拜强者，并不都能够在日本生根发芽，为日本民众所接受。而且，它没有让儒家思想占据独尊的地位，而是允许不同学术流派、不同宗教并存。日本的宗教是一个有儒教、佛教和自己神道的思想体系。
日本人不喜欢思辨的、形而上学的思维，更喜欢事实、现象、经验、实证的思维方式——日本文化的“客观主义”性格。[14]
“仁，在儒家思想中处于最重要的地位，完全被排除在日本伦理体系之外”。[15]
再比如儒家没有“诚”，中庸说:“诚者，诚也；而道本身也是。老实人，物极必反，不诚实而一无是处。”但并没有对中华民族的后代产生强大的影响，形成以“诚”为核心的思想体系。反而教会了人们狡猾奸诈的三十六计可以深入人的灵魂。然而，在日本江户时代后期，以“诚”为中心的伦理学说成为主流...日本儒学中逐渐成为主流的是以“诚”为核心的伦理思想。[16]这种文化对日后日本企业的发展起到了不可估量的作用。然而，我们缺乏“诚信”文化和“诚信”是中国市场经济难以规范的根本原因，甚至今天我们的社会(包括企业)已经并将继续为此付出沉重的代价。
日本主要接受了儒家的“忠”、“和”思想。
直到19世纪中叶，美国炮舰炸日本大门和1868明治维新后，虽然西方文化和价值观也大量涌入日本，但日本并没有以对历史和过去完全否定的态度发展资本主义，而是仍然继承和保留了封建时代的文化和价值观。以天皇为中心的忠君爱国观念深入每一个国民的心中，即使在二战战败后也是如此。日本也不允许盟友追究天皇的战争责任，强烈要求保留天皇制。天皇依然是国民崇拜的偶像，是整个民族的核心。可见“忠诚”已经深深沉淀在日本国民的骨髓里。
但是，在今天，皇室已经不能干预政治，只能在民间和外交上从事一些礼仪活动。日本人成功地将效忠天皇的观念转化为效忠企业的观念。
“忠诚”使日本企业中的“终身雇佣制”得以实施，使员工对企业有高度的忠诚。在日本企业中，如果有人为了自己的利益而跳槽，就会遭到人们的批评和歧视，人们会对这种“不忠”的人嗤之以鼻，拒绝与之交往。这和西方价值观完全不同。员工的利益取决于企业的福利和工龄。日本企业普遍盛行“论资排辈制”，即工资随工龄增加而增加，在企业工作时间越长，工资越高；企业效益越好，工资越高。这样，员工对企业的忠诚和企业对员工的高度负责就形成了一个相互依存的统一体，形成了终身荣辱与* * *的关系，与* * *同舟共济。
“和谐”在概念上确保员工与企业中的其他人合作。