优盘知识产权纠纷
主持人翟琴:
谢谢孙总经理！孙玉红女士没吃午饭就来了我们的论坛。让我们再次感谢她！下一位演讲嘉宾是智扬公关董事总经理高鹏先生，高鹏是蓝色光标的创始人之一。他一直致力于本土公关公司的运营和发展，所以对本土公关公司的成长过程和面临的挑战一定有自己的体会。有请！
各位下午好。感谢经济观察报首席营销官明道给我们这样一个机会。应该说，我们作为一个蓝标会度过大约65，438+00年，作为一个聪明的年轻人会度过5年，以后还会继续这样。因此，在这样的场合，我想与你们分享我们的一些感受。
首先我想表达一下我今天听了之前专家的看法后的感受。我觉得公与私的关系，一方面可能面临着无知，或者说还没有意识到它的价值。所以我们现在强调公与公的关系的战略价值，或者说它像大公关，但是另一方面也可以看到公与公的关系不能过分的神话。像今天早上孙贤红经理，找公安也找不到公关。所以有些题目是解决不了的。公共* * *关系解决什么问题？我们先来看一个命题，那就是无论是一个企业还是一个组织，决定其成败的，往往不是组织和企业本身，而很大程度上是周围的公众，其他人决定组织或企业的成败。公共关系是一个重要的手段，用来改善他与外界公众的关系。这是我们对公私关系的理解。诚然，公共关系是一种营销手段。在营销层面上，公关可能只是用来改善这个机构、这个组织和它的消费者之间的关系，但很大程度上，公关是为组织和企业构建一个和谐的外部环境。
发布会给了我这个题目，我心里嘀咕了几句。这里的每一个人要么是公关机构的创始人，要么是公关的员工，有的可能根本不是乙方，而是甲方，还有很多专家。所以我觉得单说公关公司是小部分人感兴趣的话题，不应该在大论坛上讨论。后来我想，大会之所以找我谈这样一个话题，可能有几层意思。对于某些老板来说，这一定是你最关心的话题。对于从业者来说，通过我们的分享，可以看到你的组织是不是你梦想和追求的组织。对于甲方来说，我相信如果想找一个“长期结婚，长期伴侣”的话，有必要多了解一下乙方。
下面说几个话题。一个是公关公司的发展轨迹是什么，我们是谁，我们做什么。这个要明确界定。第二，在这个过程中我们面临的主要挑战是什么？最后提一些自己的感受。
总的来说，公关机构应该是越来越被尊重的，所以被尊重是因为他们真的给合作伙伴提供了一种智慧和思想。在大的概念中，公关代理属于服务行业，但其服务是与酒店服务、餐饮服务最大的区别。它提供智慧的食粮。所以这种服务在国际上一般称为“专业服务机构”，专业服务机构里只有我们一个人。这一块其实细分为投资银行、财务咨询、商业法律咨询、营销传播、管理咨询等等。这个系列都是在PSF空间，在公关的空间细分上可能更多是在营销传播的空间。
(图)其实公共机构这两三年如雨后春笋，说明其成长性很好，但是其市场份额相对来说，恐怕很难在整体的智力行业咨询中占据比较大的份额。从公关公司的发展阶段来看，像大卫这样的公关公司属于全球化发展阶段。也就是说他们已经到了第四第五阶段。对于很多本土公关公司来说，还处于第一、第二阶段。在这个阶段，人的数量和任务的数量是有一定界限的。想要突破这些天花板，不仅需要勇气，更需要智慧。所以，如果真的想在公关行业做，我们发自内心的感受是，做起来并不容易。好在这些规律性的东西，我们更多的是从发展较早的国际公关机构那里学习。当然还有一个很重要的学习对象，就是向我们甲方学习，我们有幸在过去的十年里服务过思科、联想、佳能等优秀企业，他们的智慧和思考提高了我们对自身发展的认识。所以从发展的阶段来说，比如从30人到100人，这是一个很大的门槛。所以很多公司在一个区域只有一个办公室，这个部门只有30人，50人。发展成100人的公司不太现实，所以一定要想到跨区域发展，因为我们知道好的架构可以支撑你发展到一定的规模。结构小，结构不对，肯定不会支持你的发展。所以首先从架子上解决开发的问题。如果你只有100个人和一两个办公室，那么你的“上限大约是65，438+00万美元”。只有进一步突破，才能进一步拓展。
同样，在公关公司发展的不同阶段，面临的管理问题也是不同的。专业服务机构本身有其独特的课题，但本质上是企业，企业必须遵循一些一般规律。我们基本上提炼出这些一般规律，只是一些一般的管理题目。企业在不同阶段面临的管理问题也不同。当你是一个小公司的时候，一个小公司可能基本都是靠一个老板和人脉关系发展起来的，你要坦然面对“灰色收入”，因为这是你在企业发展初期不得不面对的。在这种情况下，这个阶段的主要话题是说，如果一个创业者评价他没有广泛的人脉，而你不善于用非常规的方式发展人脉，那么你可能不适合开公关公司。但是我们也要清醒的认识到，如果只是维持这样的关系，这个公司很可能就是一个30人的公司。要跨过这个门槛，必须面对营销、形成方法体系等一些重要的管理问题。这些也是我们目前面临的一些重要问题。
比如，连续五年，我们每年都要去各个高校举办招聘会。正是因为这个阶段，才需要这种方式来解决问题。包括一些奖励制度，原来20-30人在你眼皮底下，现在200-300人，有效的奖励制度就成了关键问题。
第四阶段或更高阶段会形成自己的品牌特色。今天的一些嘉宾可能在发言之前就对他们有了品牌印象，所以不同的机构需要在某个阶段打造品牌特色，另外就是资本层面的运营。我们已经看到WPP是这样工作的。
对于这些本土公关公司来说，其实不同的发展阶段面临着不同的管理课题。也就是在某个阶段，你必须解决这些阶段面临的管理挑战。还有其他挑战吗？
公关公司从一开始就要回答的第一个问题就是决定你的公司是否会随着客户或者产品专业发展。一些公司以产品专业化的方式发展。比如我们可以看到现在一些公关公司都是写作公司。有服务于机构的，有服务于企业的，有直接来源于公关公司需求的。他们把这个做成产品，为各行各业的客户和公关机构提供服务。这种典型属于产品专业化。我开发一个产品，比如天下互联，可能也属于产品专业化的方向。还有一类叫客户专业化，细分为行业和跨行业专业化。其实就是回答我，这些公司是做哪个方向的？如果你专攻客户，你就得回答一个问题，那就是你能专攻行业吗？因为我们知道PSF中有一些领域没有贸易禁令。但是，这是公与公关系中的规矩，是不允许的。这个不允许的题目是专业机构在知识积累上做专业发展并不容易。行业专业发展的基本前提是你要比你的客户更了解。
第二个话题是如何把专业能力和客户关系的关系。我们看到图标中的四个象限中，本质上只有你的企业才能在两个象限下生存发展。另外两个象限不是你长期停留的地方。换句话说，只有两个象限可以正常生活。
当它进一步发展的时候，就会面临回答第三个话题的问题，是更强还是更大。我们的基本选择是做强，就是不管做到什么规模，只做公关服务。但是，我们可以看到，当一些组织达到一定水平时，他们就会多元化和扩张，例如培训和广告服务。
还有一个话题是，当你达到一定规模的时候，“孩子是自己养还是别人养”。当企业发展到一定阶段，你会发现自己已经力不从心，这时就需要聘请职业经理人了。因为智力服务的一个典型特点就是外行领导不了内行，你要在你的公司达到一定水平的时候，请一个内行领导来管理。
最后，我想和大家分享的是，如果你打算做一家公私关系公司，寻求长期发展，那一定不是靠成本领先战略发展的。像格兰杰这样的发展模式在公关领域是行不通的，因为公关领域最重要的是人力资本，公关公司的发展主要依靠智力资本形成的差异化。而且这种分化和规模无关，规模大的公司分化可能不明显，在小公司可能很明显。
从整个中国的发展可以看出我们的经验。现阶段消费者越来越个性化，越来越聪明，公私关系发挥的力量也确实越来越强。如果是这样的话，从纯营销的角度，我们认为大众* * *关系市场基本上是一个“人格主导”的市场。如果是广告市场，目前为止国内一线品牌可能都是4A公司，但大众* * *关系市场正好相反。这里的规则是，如果广告主处理形象，有很多地方是* * *，photochina的人喜欢看。因此，国际企业的全球化经验可以很容易地移植到中国市场，但公私关系主要是处理信息，我们知道语言具有很强的独特性和文化内涵。所以在公关领域，本土公关公司最有可能做大做强。谢谢大家！
浪客的五年努力
一项发明催生一个行业，一场官司很可能影响一代人的价值观。朗科成立于1999年5月，虽然规模不大，但注定会成为我们知识经济时代的一个神秘符号。
它之所以神秘，不仅仅是因为它在这个5年的公司身上背负了太多的争议，更因为它的未来充满了更多的变数，更因为它将要经历的考验很可能预示着中国IT行业正处于一个伟大的转折点，或者说是继承了过去的趋势。正因为如此，引起了外界的特别好奇。
紫气东来，王者来
1999春天的早晨，在中国南方沿海城市深圳一盏彻夜未眠的灯下，两个年轻人还在专注地盯着电脑屏幕，手指在飞快地敲击着键盘。他们一个负责硬件，一个负责软件。为了发明一个新鲜的产品——闪存盘(他们将其命名为“优盘”，现在“优盘”是朗科的注册商标)，他们已经夜以继日的工作了半年，期间用光了四台电脑。
俗话说，努力的人付出的才是回报。当如何从优盘中获取电能、如何稳定存储、如何让系统识别优盘为标准配件等问题被一一攻克后，他们疲惫的脸上终于露出了笑容。这种笑容不同于平时工作完成后如释重负的笑容，也不是一般科研项目成功后的喜悦。
因为他们心里清楚，从这一刻开始，一个存在了十几年的软盘软驱行业将被彻底颠覆，一去不复返；因为从这一刻开始，一个全新的行业——闪存盘行业点燃了它的火花，它将从深圳蔓延到广东，再迅速蔓延到全国、全世界，震惊全世界。
另外，还有一件事是他们没想到的，那就是从这一刻起，他们的名字注定要被载入中国IT发展史——他们是两个湖南人，邓国顺和程晓华，两人都在新加坡留学几年后辞去了高薪职位。
当久违的阳光透过连绵阴雨中堆积的厚厚云层照射在深圳时，邓国顺和程晓华都长长地舒了一口气，几个月的疲惫一扫而空。之后，他们做了一个决定——成立一家公司，让所有觉得使用软盘不方便的用户告别烦恼。
1999年5月，深圳朗科科技有限公司正式成立。当时只有两个员工，注册资金30万。
越挫越勇，铺好高速赛道。
朗科成立的时候，朗科最重要的事情就是找投资。在邓国顺看来，闪存盘体积小、容量大、读写快、USB接口通用、无需驱动——这样一个全新的产品无疑具有巨大的市场潜力。他以为这样一个投资只有两三百万，预计两三年就能收回投资的项目应该很好找，但事实并非如此。
邓国顺和程晓华找投资找了近一年。一开始他们找了很多国内知名的IT公司，结果都是没希望。后来决定去硅谷碰碰运气，见了10多组风险投资人，还是失望而归。30万的注册资金已经用完了。在艰难支撑的关键时刻，两人幸福从天而降，他们获得了300万元的风险投资。
找到了梦想中的投资，邓国顺觉得接下来的事情就算不顺利，也要有条不紊的做。然而，当第一批优盘滑落生产线时，让邓国顺再次没想到的是，由于消费者从未见过优盘，最后找不到代理商。
邓国顺正在想办法，为什么优盘不能去销售柜台。其间，他曾创下一天与数十家经销商“车轮战”的纪录。结果只有极少数表示愿意尝试，最终因为顾虑重重没有和朗科合作。闪存驱动器仍然是实验室的最爱。
一项IT发明应该如何走出实验室，开拓新市场？这是一个很多年没有研究过的课题。邓国顺没时间管。现在他需要用行动去实践，这远比研究有意义和迫切。
从中山大学毕业后，他显然深受校训和孙中山先生名言的影响:“我的志向是勇往直前；锲而不舍，越挫越奋”，邓国顺最终决定采取“展销、捆绑销售、代理经销”三管齐下的市场运作模式，尝试推广闪存盘。
邓国顺的逻辑是，所有的新发明、新产品都应该有自己独特的舞台，展览是现成的大舞台；其次，如果新发明、新产品很难让普通用户一下子接受，那么行业主流厂商接受的可能性会大很多，因为他们更了解技术发展的趋势和产品应用的前景。
考虑清楚一切后，朗科开始在中国高交会、全球最大的IT盛会汉诺威CeBIT、美国COMDEX上频频亮相，在国内外引起巨大轰动。其间，各大媒体以醒目的标题报道朗科的重大发明，“闪存盘是软盘命运的终结者”的说法随处可见。
同时，经过与业界主流厂商IBM的多次接触，朗科在5438年6月+2000年2月成功获得了这家世界知名公司的慷慨支持，IBM宣布朗科优盘作为其移动应用解决方案中唯一的移动存储解决方案。IBM的先见之明坚定了年轻朗科的信心。
此外，朗科还从IT行业广泛招聘，聚集了一些熟悉IT产品渠道运作的精英，从而在很短的时间内建立了全国性的销售网络。至此，朗科为闪存盘市场的发展铺就了一条高速轨道。
持有专利，坚持维权
事实证明，朗科成功发明闪存驱动器并不成功。2001，朗科实现了年销售额的大幅增长；2002年，朗科再接再厉，创造了年销售额超过20亿元的纪录。即使在2003年闪存芯片严重短缺的时候，朗科也再次创下新纪录。
“世界上没有任何一座金矿比埃及的金字塔更著名，尽管后者不是由黄金制成的，而只是由石头制成的。这充分说明了创造性思维的价值。”朗科总裁邓国顺在评价优盘上市的巨大成功时做了这样一个形象的比喻。
闪存盘行业也随着朗科一夜崛起。在朗科的带动下，这个最初被人们忽视的行业，在短短两三年内，从无到有，发展成为年产值近6543.8+0亿元的行业。相关报告预测，未来五年，闪存盘产业有望增长至50亿元。
俗话说，有福必有祸。高兴之余，朗科很快发现了市场上的潜在威胁。除了国内大大小小的厂商纷纷以OEM(代工)方式进入，国外移动存储厂商也纷纷来华——闪存盘市场争夺战一触即发。
如何抵御蜂拥而至的竞争对手？朗科总裁邓国顺做出了一个日后震惊各方的决定。他第一次拿起了手中的专利剑。2002年9月，朗科将爱国者、傅光辉等国内主要闪存盘“代工”厂商告上法庭，要求停止侵犯其“数据处理系统用快速闪存的电子外部存储方法及装置”(闪存盘)的发明专利权，并索赔共计400万元。
一石激起千层浪。这场被媒体称为“中国知识产权第一案”的专利纠纷，不仅引发了中国自主知识产权发展与维护的大辩论，也引起了国外厂商的广泛关注。其中，美国上市公司艾蒙就在万里之外不远的地方参战。
一位资深观察家曾评论说，朗科起诉华旗专利侵权，不仅给国内一些侵权严重的厂商敲响了警钟，也为中国的闪存盘市场筑起了一道新的万里长城，让国外闪存盘厂商用专利“围堵”中国的梦想遥遥无期。
2004年3月，朗科正式向美国存储厂商SanDisk及其在中国的代理商发出律师函，称SanDisk及其代理商涉嫌侵犯朗科两项发明专利，并对其在中国招募销售闪存盘的行为给予严重警告。
虽然没有收到闪迪美国总部的回应，但有分析认为朗科已经申请了100多项专利，其中3项发明专利已经获得官方授权。朗科完整的专利保护体系让很多国外厂商感到惊讶，但同时也隐约看到了一个新时代的到来。
进入世界，带着荣誉归来。
虽然在中国的专利纠纷还没有了结，但是朗科的国际化已经开始了。2003年3月，朗科和美国最大的闪存盘制造商JMTek双双亮相德国汉诺威CeBIT展会。令人大开眼界的是，这两家厂商此时并不是针锋相对的竞争对手，而是联合参展。据知情人士透露，两家公司已经在美国成立了合资公司，共同拓展国际市场。
朗科与JMTek建立国际合作已经不是第一次了。此前，该公司还与IBM、戴尔、惠普、罗技、英迈国际、迈克菲安全、NEC等多家全球厂商合作捆绑或代工朗科的闪存盘。
不仅如此，朗科还将产品销往美国、加拿大、欧洲、日本、中东、东南亚等国家和地区。一场由朗科发起的IT技术革命已经在全球迅速蔓延。统计显示，2003年全球闪存盘总销量接近10万，比两年前翻了几倍。其中，仅中国市场就占到了总份额的一半以上，这在IT产品发展史上是前所未有的。
据国际贸易杂志知名出版商环球资源环球资源有限公司(纳斯达克nm: GSOL)的调查显示，朗科的闪存盘已被他们抢购一空，朗科凭借出色的出口业绩获得“2003年度中国企业出口成就奖”。
“有了专利，至少可以保证朗科的产品出口到国外的时候我们能睡着。”朗科总裁邓国顺在谈到自己在业内的“专利偏执”时淡淡地说。
相比于DVD、彩电等国内企业，拥有多项发明专利的朗科，国际化之路似乎要顺利得多。未来朗科显然不满足于晚上睡觉。