国际化战略的联盟模式
国际化战略
表明它取代了二战后并购扩张发展的新特点。从另一个角度看，跨国公司大量涌入中国，大多数企业都采取了与来自中国的跨国公司合作或联盟的形式。大致分为以下七种模式:
1，跨境交易所拓展市场的联盟模式
中国海尔与三洋的合作是这种联盟中最典型的。作为后来者，当海尔走上国际舞台，想要进入日本市场时，日本国内市场已经是座无虚席。面对日本家电市场的激烈竞争，海尔直接进入日本市场分一杯羹并不容易，消费者接受其产品需要很长时间。相应的，日本三洋也是日本知名企业，技术优势强，有一定的市场客户基础。然而，它没有销售渠道来开发中国市场。双方都对开拓国外市场感兴趣，于是在相同的发展目标下以市场换市场，以市场共享的方式实施战略联盟。海尔利用三洋的销售渠道在日本销售产品。同样，三洋利用海尔的销售渠道在中国销售产品。双方不仅获得了更大的销售市场和更多的客户群体，还带来了销售利润的增加。因此，这种方式成为海尔开拓国际市场的捷径，加速了企业国际化的进程。
企业要发展，必须要有自己的技术和核心竞争力。实施市场换市场后，海尔再以市场换三洋的先进生产技术，吸收创新，增强企业在市场中的竞争优势。三洋也赢得了更广阔的市场空间，实现了在中国市场的扩张。
2.跨境M&A联盟
M&A和联盟属于两个不同的概念，而M&A是联盟的一种形式。联想收购IBM的PC业务之前，在国内已经有了相当的知名度，销量和业绩都不错，拥有部分自主知识产权。而且IBM的PC业务在全球一直做得很好，品牌知名度很高。但是对于企业的发展来说，IBM的PC业务已经到了瓶颈，不可能再有更大的发展空间，就像“鸡肋”一样，食之无味，弃之可惜。此时，IBM做出战略决策，实施企业“瘦身”和业务转型，稳定核心竞争力，集中精力发展核心业务。相应的，联想要想实现国际化发展，就必须占领一定的国际市场，提升品牌的国际知名度。所以双方观点一致，各取所需，成功融合。联想收购IBM的PC业务，使得国内市场份额达到30%，而国际市场份额达到8%，IBM带来了相当大的客户群，忠诚度很高。这一做法不仅解决了核心技术研发问题，强化了企业价值链，还获得了国际声誉。IBM出售PC业务，标志着其开始从多元化业务转向核心业务，并逐步转移或外包非核心业务。这既保证了企业可持续发展的核心竞争力机制，又巩固了核心业务，为企业的进一步发展提供了部分资金。双方以联盟的形式实现双赢。
3.中外技术合作联盟
国际化战略
小天鹅抓住中国入世和跨国公司向中国转移的机遇，与众多国际企业实施全方位战略合作。在国际市场上，小天鹅的洗衣机物美价廉，性能良好，尤其是“节能环保”的产品。这种导向消费使得小天鹅的销售额每年以5%的速度增长。但要走国际化的道路，必须要有中试研发和核心技术。通用汽车拥有世界领先的核心技术和超强的营销能力。在这种情况下，小天鹅与通用汽车合作，在产品开发、功能设计、技术研发等方面拥有了引领全球洗衣机行业发展的核心技术，推动小天鹅的技术再上新台阶，由相对优势变为绝对优势，为小天鹅带来了更广阔的市场空间，同时也提高了国际竞争力，加快了成为国际制造商的步伐。而通用汽车在性价比上有很强的优势，有很好的创新意识，更容易占领国际市场，获得更大的利润。
4、国际采购品牌联盟
以前企业可以凭借自身在某些方面的优势赢得一席之地。在当今的市场环境中，企业面临着一个日益开放和竞争激烈的市场。作为中国家电市场第一军团的TCL，在国内拥有相当数量的高忠诚度客户，但核心技术相对落后，国际品牌知名度不高。面对全球经济一体化的大趋势，我们必须有自己的品牌来参与国际竞争，没有品牌我们就无法立足。相应的，汤姆逊和阿尔卡特在国际市场上的品牌知名度相对较高，占据了相当大的市场份额，拥有核心技术和自主知识产权。正因如此，TCL与汤姆逊、阿尔卡特的合作，必将拥有相当强的市场控制力，忠诚客户数量将大幅上升。引用其核心先进技术形成自己的自主知识产权T，尤其是品牌影响力，短期内将极大带动TCL更有效地参与国际市场竞争。联盟后，阿尔卡特可以在中国制造，降低成本，提高效率，使其产品在国际市场上更具竞争力。
5.中外合资企业创新联盟。
跨国零售商纷纷进入中国抢占国内市场。中国零售业在坚持保卫战的同时，加强了与跨国公司的联盟与合作。一方面，像伊藤洋华堂这样的零售巨头，在F1的零售行业取得了不错的成绩，拥有先进的管理模式。面对跨国零售商在中国市场的纷争，要想急着进入中国，首先要占领市场制高点。另一方面，像王府井百货这样的商业标杆，有着别人无法复制的历史文化底蕴和影响力，但传统的经营模式和管理体制已经严重阻碍了企业的发展。迫切需要打破这种旧的商业业态，必须实行联盟合作。借鉴先进管理模式提高发展速度。实现双方的业务合作，同时直接面对客户，省去了一些中间环节。在零售行业，已经形成了一种新的业态，即企业价值链趋向供应链。
6.跨境M&A资源联盟
目前各大企业积极参与市场竞争，在联盟和并购之间斡旋。中国相当一部分企业面临着资源供给不足的威胁。在这种情况下，积极参与与跨国公司的合作，资源优势互补，共同发展，成为双方联盟的重要课题。宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，因为生产钢铁所需的大部分原材料依赖进口。为解决原材料不足的问题，加强供应链管理，与巴西最大的铁矿石生产和出口公司CVRD建立合资公司，保证资源的长期供应，打造资源与营销一体化的“微笑曲线”，成为客户经济模式的必然。宝钢从巴西得到铁矿石，从中国得到焦炭，实现了原料的双向供应，保证了企业间长期稳定的合作联盟。
7.跨国公司与发展中国家企业的一般联盟
在跨国公司的全球发展和扩张中，成本控制和市场资源日益成为两个至关重要的战略要素，与发展中国家的企业结成联盟与合作是必然的。发展中国家的企业在环境资源上具有绝对优势，对当地的风土人情非常熟悉，有利于其与政府的公关，同时还可以获得丰富的市场资源、廉价的劳动力，以及高度忠诚的客户群和潜在客户群，为跨国公司搭建了坚实的发展平台。发展中国家的企业与跨国公司合作，同时引进了大量资本，学习和吸收了他们先进的生产技术和管理经验，为企业的发展减时、提速、增效，成为加快发展步伐的助推器。
在上述联盟模式中，不难看出联盟的优越性，这足以说明在全球经济一体化的今天，市场竞争的联盟化趋势已经形成，并成为一种新的具有强大效力的商业运作范式。