中国企业在国外合资遇到过哪些困难和问题？
中国的合资企业面临着制度冲突和文化冲突。制度冲突实际上是两种机制，来自国外的市场机制和国有企业原有的计划经济机制。另一个是文化冲突。中国有一种民族情绪，认为跨国公司来中国占领市场，赚我们的钱，试图控制这个企业。双方对知识产权的保护也有不同的看法。中国一直认为外方不肯带技术，外方认为我的技术和知识产权现在得不到很好的保护。所以，这就产生了一个大问题。在中国，似乎这样的合资继续下去，中国的汽车工业就没有自己的了。外方也认为进一步发展难度很大，所以提出是否可以全资或控股。
国内也有一些误解。例如，当我们与外方讨论一件事时，外方不同意。它认为外方想控制企业，没有话语权。比如夫妻俩商量买个东西，女方不同意，男方就不买。但我说这个类比不合适。为什么？在中国的家庭里，女方是绝对受控制的。在合资企业中，双方拥有平等的话语权。别人不同意你的观点，不代表谁就绝对控制企业，所以我觉得这一点要沟通，文化上要沟通。我觉得有些企业做得比较好。我知道有些合资企业几乎要吵架了。最后，直到现在，他们可能走不下去了，已经过去了。应该说有些企业配合的很好。有一个企业，中国的高层和外国的高层每个月至少约一次打高尔夫，外国的高层给中国的高层上课，这是一个很好的象征。此外，一些合资企业提出，在外国母公司和中国母公司之外创造一种合资企业文化也是一个好主意。外企来中国，中国有句话:入乡随俗，要强势，不要压迫当地人。所以你要经常和当地人合作，了解和适应情况，文化交流也很重要。
1，中国中外合资企业的特点
中外合资经营企业是我国自上世纪80年代开始大力发展国民经济，实行改革开放政策以来，在特定的经济发展环境和时期发展产生的一组企业。根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》的定义，中外合资经营企业，又称股权式合资经营企业，是由外国的公司、企业和其他经济组织或个人与中国境内的公司、企业或经济组织，根据中国法律、行政法规，经中国政府批准，由双方按照各自出资比例在中国共同投资经营。
从企业性质来说，中外合资企业是有限责任公司。中外合资企业除了具有所有公司制企业的特点外，由于其投资伙伴的特殊性，还具有以下特点:
一、中外投资者* * *出资相同，* * *经营相同业务，* * *承担风险，* * *自负盈亏，以出资额为限承担有限责任；第二，一般来说，外国合资经营者的投资比例不得低于25%，否则不能享受中国政府对合资企业的优惠政策；第三，董事会是合营企业的最高权力机构。
截至2002年底，中国累计批准外商投资企业42.42万家，合同外资金额8280.60亿美元，实际使用外资金额4479.66亿美元，成为世界上利用外商直接投资最多的国家。外商投资企业已经成为中国经济中一种具有重大影响力的主体。随着中国经济的发展，全球化趋势，外资国有化，合资企业股权结构分散，这类企业最终会成为普通法人的公司。但从中国经济发展的特点来看，这类企业未来将发挥巨大作用，成为影响中国国民经济的重要经济力量。
2，我国中外合资企业在公司治理方面遇到的问题
虽然《中外合资经营企业法》明确规定了中外合资经营企业董事会和管理层的职权，“公司治理是对公司内各种活动的总体控制，涉及公司长期目标和计划的确定以及实现目标和计划所需的正确的管理结构(组织、制度和人员)。同时要保证各种结构功能，包括维护公司的声誉和威望，对各种相关群体承担应有的责任。”
一方面，由于中外合资企业是特定时期的经济主体，决定了这类企业在发展过程中在公司治理方面遇到的共性问题；另一方面，由于两家母投资公司的文化差异，管理方法和目标不同，使得一些合资企业在合资后无法达到预期目标。
中国合资企业公司治理存在的问题主要表现在以下几点。
2.1双方发展战略的差异使得合资公司的发展目标缺乏连续性和稳定性。
中外合资企业是在特殊的历史条件下诞生的，因此投资者有不同的战略目标。从外国投资者的角度来看，在中国设立中外合资企业是进入中国市场的第一步，是跨国企业全球生产经营网络建设的重要组成部分。因此...对于国外母公司来说，市场战略、经济价值和企业文化的投入具有重要的战略意义，而不是单纯追求利润最大化。
从中国投资者的角度来看，在引进外资的同时，发展本国经济，扩大企业经济发展总量，同时将先进的管理经验和先进的管理引进中国。“引进、学习、消化、发展”成为20世纪80年代末至90年代中国合资企业常见的自我提升方式。
因此，双方投资者战略目标的相似性成为双方合作的基础，但战略目标的差异也成为合资企业发展的障碍。在一定时期内，从外国投资者的战略要求来看，为了符合全球战略布局，市场利益是最重要的；但中国投资者认为，解决经济发展是解决企业发展的当务之急。所以当其成立初期制定的战略目标达到一定时期，就形成了战略方向上的不一致。这种战略目标的差异导致了合资企业的提前终止，在消费电子行业也有很多案例。
2.2双方的管理文化差异使得合资企业的管理文化冲突时有发生。
从国内合资企业的运作来看，中外文化差异导致的管理文化冲突很多，从最高机构的董事会到经理层，再从经理层到员工团队。由于国内企业的长期影响，外商在工作方法和解决问题的态度上往往更加直接、明确和高效；而中国的投资者，长期受中国传统文化的影响，比较含蓄圆滑，两者存在一定的差异。
这种差异表现在公司治理上:董事会和经理层的执行层面受母文化影响较大，使得管控重点不同，不利于企业的整体发展。
这种差异还表现在公司治理上:从董事会到经理层、从高管层到公司员工的沟通方式的差异，使得公司治理的信息不对称。
2.3双方控制重点的不同，使得合资企业的利益得不到保障。
中外合资企业在公司治理尤其是实际操作中普遍遇到的困惑之一是双方管控重点的不同，既有管控重叠，也有盲区。在实践中，外国投资者强调财务控制和技术控制，认为这是企业的经济命脉和跨国经营的重点。特别是财务管控，需要整合财务系统，往往需要派出“CFO”人员。这种财务管控已经超越了以往的财务监管职能，更多地表现为“企业资源管理、经济价值管理、战略和业务参与”等职能。
然而，中国投资者需要管理当地市场和当地人力资源。这些分工使得一些企业在运营过程中过于清晰，受到沟通机制和沟通条件的影响，使得企业的管理职能无法有效发挥。有些管理职能因双重领导而重叠，有些管理职能因领导不力而出现管理盲区。
此外，在实际操作中，外商对企业发展的核心技术和研究能力给予特殊保护，不会在有偿出口的条件下完全转嫁给合资企业。这不利于合资企业的成长，也不利于中国投资者对公平、公正、相互合作的认同。
3SAIC中外合资企业公司治理成功模式
上海汽车工业(集团)总公司是中国汽车工业的特大型企业集团之一。主要从事轿车、客车、货车、拖拉机、摩托车等整车及配套零部件的研发、生产、贸易、金融和服务。是中国第一家进入世界500强的本土企业。自20世纪80年代以来，中国的改革和发展政策得到了牢牢把握，外国投资得到了加快。截至2004年底，已建立中外合资企业60余家，与大众、通用、博世、福特等多家世界500强企业建立了合作关系，95%以上的合资企业运营成功。
从1985第一家中外合资企业上海大众汽车有限公司开始，SAIC在合资企业公司治理方面积累了一些宝贵的经验，重点发展了两种公司治理模式:董事会领导下的执行管理委员会和董事会领导下的总经理负责制，这两种模式既* * *又独特:
(1)明确董事会作为企业最高权力机构的作用。根据《中外合资经营企业法》，董事会的职能体现在公司章程和合资合同中。明确董事会议事规则，建立董事会会议定期沟通机制；明确董事会沟通方式，建立董事会秘书制度，形成正式和非正式沟通机制；明确董事会管控重点，达成共识，方便管理者日常操作。
(2)在董事会运作中，双方董事要克服文化差异和战略差异，注重沟通，重视合资公司的战略利益，不偏袒任何一方合资公司的利益。SAIC总裁胡茂元同志在上海通用汽车有限公司过程中提出了“4S合作理念”，即学习、SGMFIRST、标准化、春天。
(3)探索两种治理结构:执行管理委员会和总经理负责制。执行管理委员会是由4 ~ 6名中外投资者组成的执行经理，由董事会委派，需要讨论和决定经营过程中的重大问题，作出决策，承担风险，执行董事会作出的决定。总经理负责制是中外投资者相互协商，董事会委派总经理，总经理定期在中外之间轮换的制度。根据企业所从事的行业和业务，决定不同的执行管理机构在董事会的领导下开展工作。
4中外合资企业的未来发展趋势和公司治理的特点
奥利弗在《治理机制》一书中指出，“每一种一般的治理模式(市场、混合经济、等级制等。)是由一种独特的契约法形式所支持的，并且在许多重要方面都是由这种契约法形式所界定的。”中外合资企业的公司治理模式也是在中国特定的法律环境中孕育和发展起来的一种特殊形式的公司治理机制。
从中国经济发展的趋势来看，中外合资企业的发展将与中国加入世界贸易组织接轨，其整个运营模式和管理模式将不断与之融合，使整个体系不断完善。因此，目前在中国的中外合资企业必然有股权多元化、信息披露规范化和职业经理人本土化等多种趋势。因此，中外合资企业的公司治理特征也将呈现以下趋势:一是股权结构多元化后，将引入独立董事制度。从公司治理理论来看，“内部人控制”制度，在一定时期，随着公司规模的扩大和资本市场的成熟，引入外部独立董事，规范决策程序，是中外合资企业成长过程中不可或缺的有效的公司治理方法。二是信息披露规范及时。随着企业规模和所有制的发展，公司管理层与所有者之间信息交流的难度、必要性和及时性也随之增加，组织之间信息交流的交易成本也急剧增加。但规范、透明、及时的信息披露是对公司管理层的必要要求。