企业并购后的整合研究
产权关系不清是中国企业尤其是国有企业的通病和顽疾。对于单个企业来说，产权关系不清晰只会导致企业运行机制的扭曲。如果两个产权不清的企业合并，不仅会带来经营机制的问题。首先，它使得M&A的撮合方式不规范(通常是政府的“牵线搭桥”)，增加了交易成本；其次，这两家企业强行合并后，企业制度冲突非常激烈。
在我国，与产权关系不清晰并存的现象是不同所有制经济之间的界限清晰。不同所有制的整合必须打破所有制壁垒的坚冰，这使得企业冲突“刚性化”，增加了企业整合的难度。
企业的制度冲突突出体现在以下几个方面:(1)权利之争。整合是指合并双方权利的调整或重置。在产权关系不明晰的情况下，调整和设置权利关系首先遇到的问题是，谁有权决定权利分配的方案？谁有资格放弃既得权利？当权力关系的调整涉及到企业领导的名利时，冲突必然会明显加剧。(2)所有制障碍，即不同所有制的企业整合非常困难，尤其是非公企业与公企业合并后。困难不仅来自人们的观念，还来自制度，因为公有制企业的所有权不属于企业，法人产权不完整。(3)不同部门和地区之间的企业整合受到不同所有制关系的阻碍。
第二个冲突:机制冲突——双方运行机制不同，两种机制的冲突不可避免。
通常情况下，M&A企业的经营机制是好的，但被收购企业的经营机制存在一些问题。整合被并购企业的运行机制，首先遇到了被并购企业原有机制的阻力，两种机制之间的摩擦和争斗不可避免；即使被并购企业的经营机制没有根本性缺陷，并购后被并购企业的经营机制也基本保持不变，两个企业的两种机制之间会有一个磨合和协调的过程。并购后的企业运行机制不是原有运行机制的简单相加，而是对企业运行机制的重构。
第三种冲突:心理冲突——双方员工与企业行政领导的意见不合，使得并购后的企业不得不进入一个漫长的心理磨合期。
M&A各方的心理冲突主要是由以下矛盾引起的:(1)M&A企业的优越感和M&A企业的劣根性之间的冲突。M&A企业通常是优势企业，优势企业的地位让员工有很强的优越感，这使得他们在M&A之前往往强烈反对M&A，然后在并购之后本能地抵制企业内部的整合，因为在他们看来，并购就是主动找个包袱去背；整合意味着既得利益的丧失和牺牲。相反，处于被并购位置的员工往往会产生自卑感，使他们无法以积极的心态对待并购，这对企业的整合也是不利的。(2)M&A企业员工的执着和M&A企业员工的留恋与企业创新之间的矛盾增加了企业整合的难度。一方面，M&A企业员工期望维持现状，规避风险，获得稳定收入；另一方面，被兼并企业的员工长期生活在过去的记忆中，怀念过去的辉煌。这两种心态都不利于合并后的员工联手。(3)双方企业领导人对M&A目的理解的偏差..被兼并企业的领导希望通过兼并重组寻求解放，更多考虑的是职位的升降，而其主管领导和地方政府则考虑借机甩掉包袱；M&A企业希望通过并购扩大企业规模，分散经营风险，延伸生产线，扩大市场份额，提升企业核心竞争力。双方领导人对M&A目的理解的差异，使得他们在并购的推进上分歧很大，对于被并购企业来说，似乎M&A仪式的完成就是M&A使命的结束，M&A之后企业的整合任务主要落在了M&A企业身上。没有被并购企业的积极配合，企业整合的效果可想而知。
第四种冲突:文化冲突——文化冲突是企业冲突的集中体现。
企业文化是一个系统的概念。Pascal和athos将企业文化视为以最高价值观为核心的七大要素构成的生态系统。(注:这七个因素分别是:最高价值观(也叫核心价值观)、战略、架构、制度、技能、人员、风格。)
广义的文化冲突已经涵盖了上述内容。这里只讨论狭义的企业文化冲突问题。狭义的企业文化是指企业在长期发展过程中，全体员工逐渐形成的* * *共同信念和公共生活。不同企业的组织环境和外部环境不同，因此M&A各方之间的文化冲突是不可避免的。
企业文化冲突主要包括企业家的艺术和工作风格的差异，员工的精神面貌和士气的差异，企业文化氛围的差异等等。这些文化差异是在长期发展中形成的，是内化于企业的根本冲突，是企业体制、机制、组织和心理冲突的集中表现。
企业整合的目的:论企业核心能力
在西方M&A的实践中，M&A的目的是寻求规模经济，分散经营风险，发现价值，实现战略转型。1990普拉哈拉德和哈默尔提出核心能力理论后，企业并购的根本目的是提升企业能力的观点得到了广泛认同。根据普拉哈拉德和哈默尔的理论，企业的核心能力是组织内部一系列互补的技能和知识组织，具有使某项关键业务达到行业一流水平的能力，是能为企业提供竞争优势的知识体系。具有以下特点:(1)核心竞争力是企业特有的核心竞争优势，通过产品和服务给消费者带来独特的价值和利益。(2)核心竞争优势体现在企业的一系列产品和服务中。(3)是其他企业难以模仿的能力。
在我国，要把增强企业核心能力作为企业并购的根本目的，并购后的整合只能围绕这一目的进行。
但M&A在中国的双重任务决定了并购目的的双重性(注:在中国，一方面，M&A是作为中国经济结构调整和国有资产战略性重组的重要举措提出的；另一方面，M&A是企业面对激烈竞争的理性选择。):一方面，中国的企业并购和并购后整合必须顺应世界潮流，以增强企业核心能力为根本目的；另一方面，M&A应该历史性地承担起经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的重任。企业并购必须将两者结合起来，企业合理化要在宏观和微观两个层面同时进行，协调进行。
(1)从宏观角度看，企业整合必须符合我国经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的总体要求。
1.放眼世界市场，立足区域经济，确定企业生产经营的战略战术。企业必须立足区域经济，充分利用资源优势，充分体现国家区域经济政策的要求，放眼世界市场，适应全球经济一体化的要求。两者的统一性在于，企业只有立足区域经济壮大自己，才有条件和优势在世界市场上竞争。
2.企业要从现实的产业链和价值链中选择自己的主导产业和主导方向。企业应根据并购后的条件，选择具有长远发展前景的行业作为主导产业，选择成长性好的产品作为企业发展的主导方向，选择优势明显的关键技术作为行业和产品的支撑。
3.企业必须按照现代企业制度的要求建立和运行。在中国，由于产权制度的特殊性和中介机构的不完善，政府在并购中发挥了重要作用。据此，有人认为企业整合仍应重视政府的作用，以降低成本，节省时间。我觉得不合适。一方面，在政府的帮助下促进企业的整合，即在整合过程中增加一个利益相关者，从而增加了整合的难度。其次，以产权制度的特殊性和中介机构的不完善为由强化政府的作用，无疑是对“政企分开”的企业制度的新注解，其结果必然是传统制度的回归。再次，一旦邀请政府进入企业整合过程，政府的作用就很难削弱——政府的“寻租”机会会使政府动用大量的政治资源(政治权力)来推动企业整合，现代企业制度就会被扭曲。而且政府的“撮合”不同于企业的整合。整合的含义是:企业在相同目的(即提升企业核心竞争力)基础上形成的战略、策略、组织、机制、文化的协同。因此，在企业兼并整合过程中，只能强化企业的主体地位，政府的作用应严格限制在对被兼并企业的监管和服务上。被兼并企业必须按照现代企业制度的要求建立和运行。
(2)从微观上看，企业的整合包括三个方面:组织整合、财务整合和文化整合。
组织整合。所谓组织整合，是指对企业合并后的组织和制度进行必要的调整或重构，以实现企业的组织协同。企业并购后需要调整组织结构。如何整合企业的组织体系，取决于被并购企业的组织体系。如果原企业的组织体系运作良好，就应该允许其保持不变，轻易改变企业的组织体系往往会引发连锁反应。