华为薪酬管理的特点

一、华为的薪酬管理思想华为的薪酬管理思想可以简单概括为两句话:“以贡献为准则，向奋斗者倾斜”:1，以贡献为准则“我们的待遇体系是以贡献为准则的。我们所说的贡献和目标结果并不是完全可见的。它们是长期的、短期的、直接的和间接的，还包括战略的、虚拟的和无形的结果。因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键流程行为考核机制与此并不矛盾。关键过程行为与成功的实践经验和有价值的结果相一致。——任在2010《人力资源管理概论》第一期研讨会上的讲话2。向奋斗者倾斜华为4月110组织专题讨论。讨论中，任提出将华为员工分为三类，第一类是普通工人，第二类是普通奋斗者。”在薪酬待遇上，我们从不避讳，坚决向优秀员工倾斜。工资分配以基于能力的职能工资制为基础；奖金的分配与部门和个人的绩效提升挂钩；保障养老金等福利的分配以工作态度评价结果为依据；医疗保险对高级管理人员和高级专业人员按贡献大小区别于普通员工。——任郑飞《华为的红旗还能打多久？“第二，简单梳理一下华为薪酬体系的发展历史，有三个发展阶段:第一阶段:实施非物质薪酬的薪酬策略在华为创业前八年处于起步阶段，各种外部资源缺乏。采用了当时最适合阶段的非现金员工激励政策。也就是说，不考虑员工的年龄和资历，只要你为公司做出了巨大的贡献，即使是刚毕业几年的大学生，也能管理一个几十人的团队。据说在华为，最年轻高级工程师的记录是19岁。另一个记录是晋升高级工程师的最短时间是入职后一周。此外，为了缓解给员工浮动收入或奖金带来的现金压力。华为创业两年后，开始建立面向全体员工的股权激励制度，这在当时的市场上极为罕见。第二阶段:实施引领市场的薪酬策略。随后的五年，华为从创业阶段过渡到高速发展阶段。企业内外部资源非常“强大”，开始实施引领市场的薪酬策略。当时华为每年新增人才不下3000人。为了保证足够多的优质科技人才的及时到来和留住，华为的薪酬策略已经从最初的非经济薪酬转变为高薪高压补贴加班费的模式。”有竞争力的薪酬”成为当时华为薪酬政策的代名词。应届毕业生和一般社会招聘的薪资增速比深圳一般公司高20%左右。此外，华为的长期薪酬激励制度开始演变为一种虚拟的限制性股票。当初给所有员工配股分红(截至2014，12，31，华为员工人数为82471)。第三阶段，华为从2005年到现在逐渐进入成熟发展阶段。相应的，华为对国际化人才的需求开始增加，尤其是一些在公司起关键作用的高层职位，如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。此时华为的薪酬策略采用的是基于能力的职能薪酬分配体系，奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩。养老金的多少是根据平时的工作态度，医保根据个人对公司的贡献，对高级关键岗位和普通员工区别对待，使公司的薪酬战略与经营战略的发展阶段相匹配，达到最优组合。三、华为的薪酬构成华为将薪酬分为两类，即外部激励和内部激励。外部激励:以基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇为主，以货币形式支付的综合薪酬；内在动机:反映在工作内容、文化氛围和工作生活平衡中的精神感知。具体来说就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、机制的公平透明、同事的互助友爱等一系列非物质因素。一般来说，薪酬的五个主要组成部分在吸引员工加入、留任和激励员工方面分别起着高、中、低三种不同的作用。当然，对留住员工影响最大的薪酬部分属于长期激励，也就是股票认购。每个财年开始，华为各部门的高层管理人员就开始确定新一年有资格认购股份的员工名单。需要确定的维度有员工入职时间、工作总年限、当前工作时间、岗位级别、去年业绩、团队合作和员工总体评价，最终会确定符合条件的员工可以购买的股份性质和数量。新员工(需要一定级别)，即入职一年及以上的员工，可以享受华为内部员工股权，员工可以根据自己的意愿选择购买、套现或放弃这三种形式。对于工作年限长、业绩好的员工，奖金和股票分红收入会高于普通员工。干得好的5年以上的，年终奖(一般第二年年中发)可以达到65438+万，股票收益也可以达到65438+万。近几年分红能达到30%左右。华为内部股份的分配额度并不固定，通常会根据“能力、责任、奉献精神、工作主动性、风险承担能力”等因素定期、实时动态调整。在华为的股本结构中，30%的优秀员工可以享受集体持股，40%的骨干员工按一定比例持股，10%到20%的低层员工和新员工只能根据具体情况拿适当的股份。四、华为的薪酬结构设计华为的薪酬结构主要通过以下步骤实现:1。通过对公司战略的分析，确定公司的核心竞争力是技术创新，而技术创新需要高素质的高科技人才。因此，如何招聘和留住这些高素质的高科技人才，成为华为制定薪酬战略的出发点。2.对公司所有岗位进行定期的岗位评估、分析和评价，最终得到相应的岗位总分，然后根据分数将岗位放到相应级别的岗位上，并整理更新完整的岗位说明书、岗位分类和岗位编制。3.借助外部薪酬咨询公司的市场研究报告，定期进行外部对标和内部诊断，使企业薪酬水平的制定和调整建立在内外公平的基础上。五、华为的薪酬定位目前市场上超过50%的企业会将薪酬构成定位在中间位置，约30%的企业会将其定位在中间位置和第75百分位之间。这是企业招聘和留住员工的一个很好的操作实践。华为目前的薪酬定位高于第75百分位，验证了任提出的“有赏必勇”的薪酬策略，确实为华为吸引了不少优秀人才。按不同级别定位薪酬时，市场上常见的操作是中层以下(含中层)的职位在中间位置，中层以上(含中层)的职位在中间位置和第75百分位之间。目前华为把中层管理(包括中层管理)定位在75百分位以上，其他层次定位在中层位置和75百分位之间。华为明显的高端化、市场化运作，应该与企业的经营战略和价值观相一致，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。第六，华为的薪酬一致性，也就是说，是采用一套架构体系，还是对各个部门、各个层级区别对待。通常市场会根据四个评价标准来决定是否需要采用多套:①根据运营类型，生产型部门和非生产型部门之间是否有大额薪酬发放标准和管理办法；(2)根据部门，是否执行不同的标准，即生产、销售、R&D、后勤行政，是否一致对待；(3)根据城市或国家的划分，是否根据当地政策或环境区别对待；(4)按级别划分，管理层是否应享受比非管理层更好的待遇。华为根据部门和等级的划分，实行了不同的薪酬制度；①市场定位不同，华为对管理层和非管理层的市场定位不同，决定了薪酬的不一致；对于华为来说，R&D部门是最重要的，所以R&D部门也体现了不同于其他部门的薪酬结构设计。七、华为的薪酬公平在薪酬公平方面，内部公平和外部竞争哪个更重要？在处理公平问题上，华为总的原则是尽可能平衡两方面的考虑。如果有矛盾，会优先考虑外部竞争。在内部公平性方面，华为的薪酬分配取决于员工的个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少取决于个人和团队的绩效评估。主要原则:1。华为在薪酬分配上坚定地向优秀员工倾斜。2.华为的薪酬机制明确了岗位、职责和薪酬。3.华为对员工的岗位配置严格按照岗位说明书进行，保证人岗匹配。4.薪酬分配采用基于能力的职能薪酬体系，支付与员工岗位价值相当的薪酬。5.奖金的分配与部门和个人的绩效提升挂钩，以调动员工的积极性和主动性。八、华为的薪酬发放形式目前市场上往往有两种比较合适的薪酬发放方式，按岗定薪和按人定薪。基于岗位的薪酬的主要特点是:1，通过提高薪酬成本的可预测性，提供成本控制的有效性；2.性质相同或相近的岗位工资可以相互参照；3.要想让员工的工资增长明显，必须提升到员工级别或者转岗；4.管理方式是传统的。相比较而言，基于个人的薪酬更适合现代企业的应用。其优点是:1，可以最大程度的激励员工获取更多的技能，承担更多的责任；2.应实施基于技能和宽带的薪酬和绩效管理与之相匹配；3.管理模式相当灵活。目前华为在薪酬支付管理上是两者结合。对于不会在公司起决定性作用的岗位，会采取相对简单的以岗位为基础的薪酬，而对于R&D岗位和销售岗位，会稍微偏向个人薪酬。九。华为薪酬项目占比华为有不同形式的具体薪酬定期分配。薪酬结构是按照级别来制定的，也就是从大的方面来说，公司分为四个级别，分别是操作工、专业技术人员、中层管理人员、高层管理人员。这四个级别的薪酬项目比例为:实践证明，这种分配比例更加科学合理，既能以灵活的长期激励机制留住高级管理人员，又能以短期激励激励新员工，最大程度地充分调动了全体员工的积极性。十、华为工资浮动工资浮动主要看是强调固定工资还是浮动工资。强调固定薪酬的特点是:1，较少基于绩效的薪酬激励；2.为员工提供更多的安全感和薪酬的可预见性；3.可能会成为公司长期的财务负担。强调浮动薪酬的特点是:1，可以更好地根据公司盈利情况调整薪酬成本；2.只有部分员工获得了薪酬的保障和可预测性；3.当公司经营良好时，员工期望高薪，但当公司经营不善时，员工很难接受减薪。XI。华为的薪酬沟通在薪酬沟通方面，要明确是主动普及与员工互动，还是被动回答员工的问题。如果需要有选择地与员工沟通，要明确信息沟通的程度。具体可以参考华为的薪酬沟通模板如下:另外，在薪酬沟通中，向员工收集需求的方法可以根据不同的人群采用不同的方式，大致可以分为以下三种:1。潜在员工:他们为什么申请我们公司的职位？他们为什么拒绝我们的提议？他们为什么接受我们的提议？2.在职员工:员工敬业度调查、分组员工信息收集、员工意见箱；3.辞职员工:员工离职面谈。12.华为薪酬体系的启示来了。华为的薪酬体系有什么可以借鉴的？1，体现公司整体战略华为员工按照R&D分为生产、营销、客服四大体系。其中，R&D部门和市场部的薪酬福利水平明显高于生产和客服部门，这也是公司战略决定的。华为根据员工的贡献和能力对员工进行排名。华为的工资水平是10。不同级别的员工薪酬福利不同，员工工作一定时间后可以持有企业股权。这种薪酬管理模式充分考虑了企业的核心竞争力战略。2.薪酬制度的创新毫无疑问，华为在人力资源管理方面最鲜明的特色就是股权激励和资格制度。国内企业一般以基本工资、奖金等短期激励为主，但对于高科技知识型企业的核心人才，更关注股权或期权等长期激励。华为的员工持股制度开创了中国企业内部管理机制的先河。同时，在华为资金短缺的时候，员工持股激励方式极大的调动了华为人努力工作的韧劲。3.注重团队薪酬激励华为的团队文化，主张“赢了就是举杯庆祝，输了就是相救”，薪酬制度也不例外。之前的所有改革，都是以团队为单位进行项目，对团队统一设计有针对性的激励方案和薪酬规划。就连销售人员获得的浮动收入，也是根据团队乃至公司的整体业绩来考核分配的。而我们国家的大多数同事还是更看重个人奋斗对企业的贡献，所以薪酬体系的设计也是以个人为基础的。4.海外薪酬本地化对于海外员工薪酬制度的制定，华为首先考虑的是制度是否符合当地的法律法规，是否能尊重当地的风俗习惯，充分调研当地市场。其次，结合华为自身的经济支付能力，参照“内部公平，外部竞争”的标准制定薪酬标准。目前国内很多企业都在逐步发展跨国业务，如果不考虑实际内外部环境因素的影响，盲目照搬海外员工的薪酬方案是不可能成功的。-