管理学中的问题！！！必有重谢！可以加我200分！

组织行为学权威、美国圣地亚哥大学管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯(1994)认为，团队是指为实现某一目标而相互合作的正式的个人群体。作为一个高效的团队，罗宾斯给出了以下八个基本特征:第一，目标明确。团队成员清楚地理解要实现的目标和目标中包含的重大现实意义；二是相关技能。团队成员具备实现目标所需的基本技能，能够很好地合作；第三是互信。每个人都对团队中其他人的人品和能力深信不疑；第四是* * *的承诺。这是团队成员为实现目标的奉献；第五，善于沟通。团队成员之间信息交流顺畅；第六，谈判技巧。高效团队中成员的角色经常发生变化，这就要求团队成员具备足够的谈判技巧；七是正确的领导。高效团队的领导者往往会担任教练或起后盾作用。他们为团队提供指导和支持，而不是试图控制下属。八是内外支持。它不仅包括合理的内部基础设施，还包括必要的外部资源。

基于罗宾斯对高效团队的定义，如何通过知识解决模式有效实现？

首先，就知识求解的框架而言，目的是提高性能。这也是任何团队的工作目标和衡量指标。因此，在组建团队之初，所有成员都必须充分了解团队的目标和任务。在运营过程中，从战略性、竞争性、目的性的知识解决方案中，核心能力创造了竞争实力，创造并实现了新的市场价值。这个过程以隐性知识和客户关系为基础，以行动优先、组织学习、知识生态和知识享受四大原则为实践铁律。

知识解的标准流程是:1，创建知识平台；2.创造新知识；3.传递新知识；4.* * *享受新知；5.创造新的价值。下面，根据知识解决方案的操作流程，将其应用到罗宾斯的高效团队建设中，证明知识解决模式在企业应用中的现实意义。

每一个不同类型的团队都是由一系列互补的技能和知识组成的，这就是核心能力，是绝对超越个人能力的。一般来说，团队成员至少要具备三种能力:技术、人际关系、决策；性格还必须包括:好奇、耐心、有条理、挑剔、敏感、有责任心、叛逆、没有耐心。但是，如何从自身的性格、处事方式、能力来决定和安排自己在团队中的角色呢？根据世界顶尖的英国团队工作和团队建设专家R.Meredith Belbin博士在1996《管理团队:为什么成功或失败》一书中的研究，一个成功的团队通常需要以下角色:主席/协调者、塑造者、种植者、监控评估者、资源调查者、实施者、团队合作者、渔夫等等。在一个团队中(尤其是规模足够大的团队)，扮演什么角色通常是由员工的性格特征和一定的后天训练决定的。因此，在确定团队成员时，我们应该考虑谁可以在团队中承担哪个或哪些角色；如果有些角色是暂时缺失的，那么可以把谁培养成那些暂时缺失的角色呢？这八个角色描述如下:

主席/协调员:与其说他们是专家或有创造力，不如说他们是有纪律的、专注的和平衡的。其职责是选拔人才，听取他们的意见和建议，激励他们努力团结和协调员工。

塑造者:以项目领导为特征，外向，能有效推动任务进展；它的力量来自个人动力和对任务的热情。

种植者:原始想法和建议的来源，团队中最有创造力和智慧的成员，但可能不太在意细节；他们需要鼓励和指导来充分发挥他们的才能。

监督评价者:进行检查并指出论点中缺陷的人。善于分析而不是创造。

资源调查员:保持团队与周围世界联系的联系人。被这种责任吸引的人倾向于外向和受欢迎。

执行者:将想法转化为行动计划的实际组织者和管理者。

团队合作:人们喜欢和欢迎，并通过鼓励、理解和支持让每个人不断前进。

渔夫:没有他，团队可能永远无法按时完成任务。任务的严格跟踪很重要，但并不总是受欢迎的。

换句话说，虽然选择技术人才很重要，但必须确保其中一些人能够担任其他重要职务。这时候就需要引入战略知识解决方案，挖掘企业的核心智力资本，进行核心管理，根据团队中的人的性格特点和专长，将他们定位在有利的战略位置。具体来说，就是选择一个好的协调者(在组织中一般称为知识主管或知识专员)，其职责是组织、记录、激励和控制整个过程中知识的正向流动和享受，直到形成解决方案。

需要说明的是，知识求解的基本思想是“问题求解是知识流动和* * *”的结果。知识流动越多，享受* * *越多，执行力度就越大，效果就越好。这个协调者的首要任务是确定谁知道什么，这可以通过建立知识地图和知识库来解决。其次，如何让知道“什么”的“谁”愿意贡献，可以通过创造“知识文化”和“内部营销机制”来解决；再次，如何使个人隐性知识显性化，可以通过“结构分析”和“编码技术”来解决；第四，如何提高所有群体的可接受性和理解性，可以通过“知识转移”和“组织学习”来解决；最后，如何更好地创造群体隐性知识，可以通过“知识门户”和“实践共同体”来解决。所以一定要仔细分析每一步知识解的形成和获取过程。

营地的五个步骤

在“创建知识平台”的第一步中，协调员与问题解决者和利益相关者讨论相关的知识问题。没有相同的知识库，就无法指导后面知识的获取和传递。这里可能要花很多时间，但这是一个战略性的投资，对以后解决目标的引导问题和更多相关问题奠定基础有很大的价值。这可能需要企业做一些知识审计分析、知识缺口分析、知识结构分析等基础工作。因此，有必要建立和使用知识地图，建立知识库。

知识地图，顾名思义，就是组织内部知识的分布图，或者说是知识黄页。它是一个目录结构图，用来描述一个组织中存在什么知识，谁拥有它，谁创造它，在哪里可以获得它，如何获得它。它不仅可以告诉当前组织的知识水平和发展，还可以为组织如何管理知识提供指导。

知识地图的主要功能有:

节省知识获取的时间和成本；

提高知识获取的准确性；

提高知识创造的机会概率；

鼓励知识创造者和拥有者；

促进知识* * *与* * *一起进步；

提供知识重点和学习方向。

因此，建立知识地图是挖掘团队知识的一项重要工作。

要构建知识地图，您可以遵循以下步骤:

根据不同的知识体系和要求进行分类；

客观公正地评价不同的知识；

重点推荐重点知识和核心知识；

尊重知识产权，保护技术秘密；

建立知识目录；

正确使用网络技术和查询工具。

丹尼尔·r·托宾(联网你的知识，管理评论，4月1998)认为企业知识库由以下知识组成:

企业基本信息，包括公关信息、年报、出版物、企业概况等。

企业组织结构信息，包括地址、代理商、分支机构、服务中心等信息；

产品和服务信息，包括技术专长和服务特点；

关于基本过程的信息；

关于专利、商标和版权，使用其他企业技术。

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，实现持续健康发展，打造优秀的领导力是关键。企业要培养优秀的领导力，首先要建立一个强大的核心团队，并使其高效运行。其次，作为企业的领导者，要根据实际情况，因地制宜，有的放矢地运用各种领导方法。企业文化和领导力是同一个问题的两个方面。为了打造优秀的领导力，企业还必须塑造自己的价值观，并时刻以这种价值观指导自己的行动。

构建企业核心团队

一个企业要发展，需要一个稳定可靠的核心团队，也就是大家通常所说的“团队建设”。作为企业领导者，建设优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的重要体现。强大的核心团队可以促进企业领导力的提升。

选择核心团队成员

如何建设好这个团队，企业领导者首先要面对的就是核心团队成员的选择。从源头来说，有两种方式:内部培养和外部招聘。无论是自己带大的，还是聘请的，核心团队成员都要有不同的水平和特长，让成员互相学习，互相配合，获得“1+1 >；2”效果。如果在一个核心团队中，每个人的专长、能力、经验都差不多，那就意味着整个团队在其他很多重要的地方的专长都比较少，这就导致了管理的“短板”。

在选择团队成员时，除了互补的专业知识、能力和经验外，还应考虑企业的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员有不同的要求。在创业期，团队核心成员普遍较少，少则三四人，多则十多人。这时候要选择彼此熟悉的同学、朋友、校友或者老乡，这样有利于团队的向心力和凝聚力的快速形成。比如中国三大民营企业之一的上海复星高科技集团，其创业团队5人全部毕业于复旦大学，相互熟识。他们在创业之初，能够根据每个成员的能力和特点进行合理分工，形成了战斗力极强的核心团队，创造了10年净资产近百亿的神话。当企业发展到一定阶段，核心成员不应局限于初创期的人员，而应在文化背景和知识结构上做到平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，还可能为企业的长远发展埋下致命隐患。

建立信任关系

正确选择核心团队成员只是团队建设的基础。建立信任关系最重要，保证这些核心成员能思考，能努力，形成高绩效团队。团队成员之间相互亲近，相互猜疑，如何形成一个高效率、有凝聚力、有战斗力的团队？所以，作为一个企业的领导者，要在团队内部营造一种相互信任的氛围。

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面来考虑。在横向方面，团队成员可以通过加强沟通、增进理解、支持对方的正确观点来建立互信。在纵向方面，作为一个企业的领导者，除了利用上述方法增强与核心成员的信任外，授权也是与下属建立信任关系的有效方式。

从领导者的角度来看，一方面，有效的授权可以给核心团队成员在实践中锻炼和培养领导能力的机会；另一方面，让你有更多的时间和精力专注于战略决策等重要的事情。这两个方面直接关系到企业的长远发展。对于团队成员来说，获得授权确实能让他们感受到领导的信任，进一步激发灵感和工作热情，提高工作质量。授权需要注意一些方法，否则可能会适得其反，不仅不能增进信任，反而会导致不必要的误会。

授权时要有明确的、有挑战性的目标。如果目标不明确或没有挑战性，不仅无法激励团队成员，让他们感到充分的信任，还会让他们无所适从，甚至造成不必要的误解。比如你对一个新的产品经理说:“你负责今年产品A的推广，做好了，公司会给你丰厚的奖励。”然后他可能一脸茫然，不知道自己努力的方向，甚至怀疑你是不是真的信任他。同样的授权，如果你明确对他说“你负责今年产品A的推广，如果能在中国达到30%的市场份额，公司给你50万元的奖励。”他可能会以得到这个具有挑战性的任务为荣，充分调动自己的潜力。

千万不要重复授权，授权的时候千万不要犹豫或者任性，否则会破坏团队之间的信任关系。遗憾的是，这种任意授权的情况在国内企业中经常发生。以前在软件公司工作时，总经理将R&D部门的差旅费授权给R&D部门经理，不到三个月就收回了审批权，让R&D部门经理认为公司不信任他，甚至觉得很丢脸，在审批权收回后的第三天就离开了公司。当然，我不是说授权后不能收回权力，而是想告诫领导，授权前要考虑可能存在的风险，制定相应的管控措施，可能比授权后收回权力更有效！

有效利用冲突

虽然团队努力让成员形成合作关系，但并不意味着团队中不允许有不同意见。其实团队冲突随时都有可能发生，有的是显性的，有的是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有的是认知的，有的是情感的；有的可能危及企业生存，有的可能不值一提。面对企业核心团队中的冲突，作为企业领导者，应该正确面对，分析，解决，从而净化团队氛围，提高团队整体绩效。

企业领导人应该采用不同的方法来解决不同性质的冲突。我们应该尽力避免破坏性、情绪化和危及生命的冲突，一旦发现这种冲突的迹象，我们应该快刀斩乱麻，防患于未然。对于建设性的、认知性的冲突，要给予适当的引导，利用冲突去发掘不同的意见，激发更多的创造力。通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇非常重视建设性冲突和认知冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲从，每个员工都应该有表达不同意见的自由，把事实摆在桌面上讨论，尊重不同意见。正是这种建设性的冲突，培育了通用汽车独特的企业文化，使通用电气在过去的二十年里实现了持续快速的发展。

如果你的核心团队没有冲突，大家都很和谐，大家都双手支持领导或其他成员提出的建议，听不到任何反对意见，那么作为团队的领导者，你就要小心了。箭牌口香糖首席执行官小威廉·莱格利(William Legley Jr .)曾说过，“如果两个人总是意见一致，那就意味着其中一个人不需要它。”照此推理，是否意味着领导者实际上已经成为“一人之军”？这个时候，领导要好好检讨你的领导能力。是信任危机吗？是独断的领导风格吗？还是管理制度有问题？

灵活运用领导风格和领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度总结了许多领导风格和风格。例如，丹尼尔·戈尔曼(Daniel Gorman)以全球2万名职业经理人的数据库为样本，总结出了当今全球企业普遍存在的6种领导风格，即指令型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、领导型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格而言，没有好坏之分。作为一个企业的领导者，如果能够了解这些不同领导风格的优缺点，将有助于形成自己独特的领导风格和领导风格，进而影响员工的潜能和整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，运用多种领导风格对员工进行引导、教育和激励，并在其间自由切换，充分发挥卓越的领导力。

与企业发展相匹配。

一个优秀的领导者应该根据公司的不同阶段、规模和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我拥有100名员工时，我会站在员工面前指挥我的下属；当员工人数增加到1000时，我必须站在员工中间，求他们帮助我。当员工人数达到一万人的时候，我只需要站在员工身后，心存感激。"

不同的发展阶段和规模应采取不同的领导风格。比如，对于员工人数不多的小企业、初创企业，企业领导可以身先士卒，以行动树立自己的权威和榜样力量，引导员工效仿，即采取“以身作则”的领导风格；还可以结合“耐心说服”的领导风格，注重家庭管理，倾听每个成员的抱怨并进行说服。随着公司的不断发展，员工队伍的逐渐扩大，“耐心说服”的领导方式可能不再实用。这时候就应该逐渐向制度化方向转移，采取其他更有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采取不同的领导风格，否则企业的领导力会大打折扣，甚至导致企业走向死亡的边缘。比如，高科技企业面临的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时候就需要激发团队活力，鼓励创新。如果企业采用“强制性”领导方式，创新可能受到抑制；而传统企业面对的是一个相对稳定、发展缓慢、利润空间小的市场，需要深入、全面、严格的管理来降低消耗和成本。这个时候，“强制性”领导或许会成为一种理想的选择。

适应文化背景

每个国家或地区都有自己独特的文化背景。比如西方文化是直接的，东方文化是含蓄的。即使同属于东方文化的中国和日本，思维方式和价值观也大相径庭。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导风格，否则会影响领导力的发挥，严重时甚至会导致文化冲突，后果不堪设想。

例如，企业在决策时经常使用“头脑风暴法”。欧美等国家头脑风暴时，参与者把自己的观点写在一张纸上，当着大家的面阐述自己的想法和观点，然后整理成一个框架，讨论整个框架。效果很好。但是在日本，这样的头脑风暴是完全行不通的。你可以让他们私下写下自己的想法，但是他们很难在公开场合解释自己的想法，更别说对别人的观点进行客观的评论，这样是不可能达到预期的效果的。在这种情况下，我们必须改变领导的方式，比如把大家私下提出的想法或者意见集中起来，让大家不知道谁提出了什么意见，讨论的时候顾虑会少很多。

建立企业文化以加强领导力

文化和领导力是同一个问题的两面，不能分开理解。一方面，从某种意义上说，企业文化就是企业领导者的文化，他们的认同和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者应该具有独特的创造、整合和管理文化的能力。另一方面，企业文化和企业价值观的形成得到了成员的广泛认同，这使得企业的每一个成员都有了使命感，并将进一步提升企业的领导力。

企业文化的核心是相同的价值观，不同类型的企业需要不同的价值观与之匹配。例如，专注于研发的高科技企业可以将组织创新和技术创新作为其企业文化之一，因为只有持续创新才能给企业带来竞争优势。至于以流水线生产为主的传统加工制造企业，更应该倡导以严谨、有序、纪律为核心的企业文化，而不是单方面鼓励创新。

一个企业的成功，不仅仅在于拥有一套核心价值观，更重要的是，它总能用这套价值观来指导行动，让企业的领导力得到升华。如果只是把企业的价值观作为口号，领导在大会的小会议上作秀，而实际上并没有用企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人一种错误的印象，在员工和客户面前会失去威信，久而久之领导力也会消失。

比如世界著名的鞋类制造商耐克，有两个基本价值观:一是创新，二是享受毫不留情地摧毁竞争对手的快感。竞争的标准已经成为超越所有其他标准的最高信念。这种价值观可能对社会没有太大的贡献，但耐克一直遵循着这种价值观，从而走向成功。曾经被视为美国新经济典范的安然公司塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有一直遵循这些价值观，在高喊诚信的同时，采取欺诈手段牟取暴利，也就是缺乏遵守价值观、用价值观指导行动的能力，所以最后的结局只能是破产。

当然，有时候坚守团队的价值观也可能给团队带来灾难。如果企业的核心价值观和社会价值观是突然发生的，那么企业就应该意识到适应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，但不能把价值观强加给企业。作为企业的领导者，应该充分发挥自己的领导力，发起对企业价值观的修正。比如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环境保护的价值观已经成为企业发展的战略需要。

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