浅析知识型员工增多对人力资源管理有什么影响

核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。他们选择企业，除了关注个人收益与个人价值的均衡外，更多地是希望获得个人价值的增值，即所谓“能给自己未来带来什么?"。由于核心员工的特殊心理特征，对他们的激励因素与普通员工也存在一定的差异。该公司对员工的最佳需要的捕捉仍停留在简单的估计上，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，重点不突出，对象不明确，未结合公司自身及核心员工的特点来制定激励政策和措施，导致激励缺乏针对性和及时性，员工的丰观能动性和创造力未能得到较好的发挥。主要呈现出以下几个问题： 1、绩效考核制度不完善公司人力资源部已制定多套绩效考核方案，但没有一套能真正完全实施的。可见，绩效导向的考评理念还没有树立起来，考核过程的规范化及考核结果在奖金分配、人员安排中的切实应用就无从谈起。造成这些问题的主要原因是：首先是缺乏科学的业绩考评体系，目前的绩效考核没有真正达到绩效考核的目的，导致工作做得多的人、苦、累的人反而易产牛意见、牢骚，不服气；其次是绩效考核指标不科学，容易量化的岗位往往是业绩最差的岗位，不易量化的岗位凭主观印象考评。应结合岗位描述中的职责任务、任职资格等结果及企业、部门目标的分解，针对不同职务系列的性质特点，个性化地设计不同岗位的绩效考核指标体系；再次是绩效考核的可操作性差，该做什么?做到什么程度?说不清楚，有可能导致绩效考核走过场、成为一种形式，应进一步明确绩效考核流程，并设计与流程配套的相关工具，如指标、标准等；最后部门主管、管理层角色转换不够，缺乏绩效指导管理能力，没有充分发挥绩效考核结果对员工辅导的价值。应加强管理人员绩效沟通及绩效辅导等管理技能培训。绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面都起到重要的作用。对绩效考评结果的有效利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予加薪或晋升等，鼓励他们为企业做出进一步的贡献；而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退等。有些企业到年终时人事部门便让员工填写各种考核的表格，然后高管和每个员工谈一次话，签上名字，考核就算结束，而表格则被存放于人事部门的档案柜里。如果哪天想要依据这些表格做出一些人事决策，便会发现表中所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策也不可靠。于是，绩效考核与“浪费时间”等评价联系在一起。还有一些企业由于考核目的不明确，也导致其制定的考核标准过于模糊，表现为标准照搬、标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对考核者进行考核，极易导致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。或者企业不对考核结果进行认真细致的分析，对于考核中的绩优者和绩差者不进行适当的奖励和惩罚，为考核而进行考核，没有把绩效考核作为人力资源管理系统中关键的一环，使得绩效考核失去应有的作用。这样核心员工对企业的贡献没有得到充分的认可，产生对企业的不满。 2、企业的薪酬激励机制不合理一是 C 公司工资分配模式基本一致，缺乏针对核心员工提供有区别的分配模式；二是浮动工资与绩效考核没有挂钩，缺乏真正奖勤罚懒的机制，难以建立绩效导向的分配体系。三是缺乏灵活的奖励制度，并且仅有单一的物质奖励方式，且不及时，难以发挥有效的激励作用。四是除工资以外，再无任何相关的薪酬，特别是非货币的报酬，如休假、培训。就我国大多数企业的情况来看，导致员工流失的内部因素中，对薪酬的不满意已经成为许多员工选择离职的最重要因素之一。员工对薪酬不满意主要体现在以下几个方面：第一，薪酬不具有外部竞争性。员工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。第二，薪酬的内部不公平。根据亚当斯的公平理论，员工不仅关心自己所获得的薪酬，还关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所得与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到自己被不公平对待时，他的满意度就会下降。第三，福利计划缺乏灵活性。作为薪酬体系的一个必要组成部分，福利计划的优劣对于企业能否吸引和留住所需要员工所起的作用也不容忽视。目前，大多数企业所实行的都是传统的僵硬的福利制度，缺乏相应的灵活性，员工没有选择的余地，他们能够享受何种福利只与其职位、工作年限等因素有关，而与其是否需要无关。显然，这种福利结构不能适合所有员工，因为员工年龄、能力、家庭状况和健康状况不同，其偏好必然会存在较大差异。第四，薪酬水平低于员工的期望值。员工对薪酬的期望值一般是从自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作业绩出发估量的。他们将自己期望的与实际得到的薪酬相比较，当实际得到的薪酬远低于期望值时，他们就会感到不满意。第五，激励措施无差别化。核心员工与普通员工所掌握的知识和技能是不同的，在企业发展过程重所起的作用、所做的贡献也是不同的。但许多国有企业在实施激励措施时没有区分普通员工和核心员工， “一刀切"的对所有人都采用同样的激励手段。根据公平原理，员工会将自己所得的报酬与付出的比值与其他员工所得的报酬与付出的比值进行比较，如果这两个比值相等，就认为是公平的，否则认为是不公平的。相对于普通员工而言，我国国有企业的核心员工付出较多，做出的贡献也较大，而所得的报酬并不是很高，与普通员工相差无几。此外，随着企业的产权改革，要求产权明晰化和建立产权激励机制呼声日高。但是大多数的企业还没有真正考虑这一有效的激励手段，员工与企业未能形成利益***同体，因此，许多核心员工对企业目标的实现缺乏认同感，由此造成核心员工的工作积极性和工作效率不高，流动频繁等。 3、精神激励滞后误以为薪资是所有问题的答案，只重视核心员工物质需求的满足，优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工工作积极性的要素，例如在工作中的满足感、成就感和谐的工作环境等。因此，在精神需求方面，仍然停留在“尊重、理解’ ’等层次，总之，是把核心员工假设为完全为自己的利益而工作的人。对核心员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求，以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解，因此在管理手段上形成巨大的盲区。物质性激励要求企业支付给员工工资、奖金、福利、津贴等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的成本。与物质性激励相对而言，社会情感性激励也称为精神激励。精神激励是人们从工作中获得的满足感、成就感、和谐的工作环境等，它一般无须企业支付经济资源。根据马斯洛的需要层次理论，经济上的满足只是人的最低层次的需要，而自我实现的需要才是人的最高层次的需要，员工只有获得了在自我实现上的满足时，才能与企业的关系结合得最为紧密。在物质财富非常缺乏的时代，物质需求成为人们追求的主要目标。随着社会生产力的发展，物质财富已经能够满足人们对基本牛活资料的需求，人们把追求的目标逐渐转向了对精神需求的满足上来。马斯洛的需求层次论是对人们需求发展变化的理论分析和总结，由以物为本向以人为本管理的转变是企业管理发展的趋势和必然要求。当前，我国民营企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式上，没有超出泰勒的“胡萝 b 加大棒”的科学管理水平，许多民营企业的经营者仍然把员工当作“经济人"来看待，缺乏与员工的感情交流，简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励，没有将激励方式由单纯依靠物质激励向以物质激励为主，辅以适当的精神激励的适时转变，导致精神激励落后于员工的心理需要，这是其激励机制的一大缺陷。 4、工作激励机制方面的问题根据赫茨伯格的理论，在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。现阶段，虽然恒通公司能以优厚的物质条件招聘人才，但是引进人才之后，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从事具有适度挑战性的工作。除此之外，公司晋升机制不规范，缺乏对核心员工职业生涯的管理。当他们看不到自己在公司的发展前途或者看不到通过自己的努力工作所能得到的晋升回报，会直接挫伤他们的工作热情，积极性降低。没有给员工提供足够的发展机会根据赫茨伯格的理论，在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。现阶段，虽然该民营企业能以优厚的物质条件招聘人才，但是引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而中小型民营企业的核心员工恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从事具有适度挑战性的工作。因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经进行过关于如何建立一个人们想为之工作的组织的调查，结果发现除了良好的薪酬和福利待遇以外，员工最希望得到的是“自己得到发展并有成就感"。如果员工的工作业绩和能力得不到管理者的肯定，员工的积极性会受到伤害，甚至会放弃多年工作的环境而离职，而员工的工作业绩和能力得到肯定的最主要体现往往是职务的晋升。企业的核心员工往往是一群精力充沛、勇于创新、对自己发展有较为明确目标和要求的人。他们注重个人职业牛涯的成长与发展。当他们看不到自己在公司的发展前途或者看不到通过自己的努力工作所能得到的晋升回报，会直接挫伤他们的工作热情，积极性降低。公司晋升机制不规范，缺乏对核心员工职业生涯的管理，当这种满意度下降到极限时，最终导致员工流失。智联招聘网 2007 年 4 月份的调查显示，55％的被调查者跳槽是为了寻求更好的发展机会。当员工对组织提供的工作职位感到“比较没劲”“不想干”“干好、、干坏一个样"、 “丝毫没有提拔重用的可能”且这种状况长期得不到重视和改变时，他们就会开始在外面积极寻找新的发展机会了。马斯洛的需求层次理论告诉我们，员工的个人发展需要是个体的低层次的需要得到满足或基本满足后，产牛的高层次的需求。如果个体的发展需要在组织内得不到满足时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满，这种不满和压抑积累到一定程度，就会产牛离职行为。 5、员工的培训开发方面的问题员工渴望在岗位上通过培训获得能力提升，但是人才培训需求确定方式方法缺乏或不科学，难以为员工培训提供科学合理的培训课程。培训没有和岗位、工作绩效和员工个人发展相联系，核心人员所需的较高层次的培训需要却不能满足。不重视核心员工的继续学习和培司不少企业认为是给员工培训是费力不讨好的事情，花钱为员工培训，员工翅膀硬了， “跳槽” 的可能性就大了。其实不然，持续长期有计划的员工培训是房地产企业运行和发展的重要保障，也是吸引优秀人才的重要手段。据世界经理人文摘网站进行的一次网上调查显示，在所提供的七项福利(医疗保险、退休保障、住房及补贴、带薪休假、业务用车、进修和培训机会、子女教育津贴)中， 43％的人首先选择了进修和培训。对于需求层次较高的核心员工而言，与良好的进修培训机会相比，薪水反而显得不是最重要的，因为他们不仅仅是通过工作赚钱，他们更看中的是通过工作获得发展和提高。国内知名的大型房地产企业万科和万通房地产公司就十分注重培养培育人玉，在培训方面，每年的投入都在几百万元—上千万元，他们还有自己的培训基地和学院，保证企业有持续发展的后劲。对于 SG 公司这些核心员工，他们均来自于大型知名房地产企业，均受过正规化的定期量身定做的培训机会，养成了让自己在工作的过程中不断的提升和完善自我的习惯和行为方式，但在加入 SG 公司工作后，工作业务量大，工作范围广，公司对于员工重使用轻开发，基本没进行过也没有任何的培训计划，核心员工主要精力均在业务本身，虽然在业务本身可以学习和提高，但无法取代他们对新鲜事物的获取能力和与时俱进的能力的渴望，他们希望得到更多更新的知识和技能。员工渴望在岗位上通过培训获得能力提升，但是人才培训需求确定方式方法缺乏或不科学，难以为员工培训提供科学合理的培训课程。培训没有和岗位、工作绩效和员工个人发展相联系，核心人员所需的较高层次的培训需要却不能满足。在人力资本投入上，有的企业似乎还没有意识到员工培训的重要性，人力资本投入不足；有的企业则急功近利，希望招到的员工一进公司就能发挥作用，重学历和己有的经验，忽视对员工进行持续的开发和培训。有些公司甚至从未给员工任何培训或接受继续教育的机会，使员工感觉公司在搜刮自己的智慧，员工在企业没有发展前途。企业环境的不断变化以及长远目标的实现，都要求企业对现有人才的知识进行更新，发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲，因此，人才开发的重要性是显而易见的。但是由于人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差，且其效果不太好量化等，目前很多企业在人才开发上不同程度存在短视症。这些企业没有相应的人才教育、培训机制，当需要时就出去“挖墙脚"，还美其名日“引进人才” ，这样不仅阻碍了企业内部人才的发展，而且也严重打击了他们的工作的积极性。 6、企业文化激励机制方面的问题目前，该公司高层的管理思想仍然受到泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理’ ’思想影响，仍把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励，员工的归属感较弱。很多民营企业的所有者认定物质是激励员工的最好的方法，事实上，这种激励思想是源于“经济人"假设的前提下，它从根本上认为人活动的根本目的是为了物质生活。在这种思想的指导下，导致企业在物质方面满足核心员工的需求，而精神需求被忽视。但是，作为核心员工来讲，物质需求在得到基本解决之后就已经退居次席，而精神需求却是不断地得到更新；根据边际效用递减理论和马斯洛的需求理论，同样的激励措施，随着物质生活水平的提高，精神激励方法对员工的作用更加明显。同时，该公司因公司高层管理者，在整个发展过程中，强调纪律与服从，其制度条款往往处罚多于奖励，也就是我们常常提到的所谓“负激励” 。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。但过度的使用则会使“人性化管理"趋于边缘化和流于形式，使公司一直提倡的“人本管理’ ’处于很尴尬的局面。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。这可能和很多民营企业一样，在定义企业和员工关系的时候往往还是以传统的观念来看待，认为我是老板，是我养活了你，给了你生存的机会，因此你应该满足我对你提出来的要求。实质上我们知道，在经济利益下企业和员工实质上是一种双赢关系，*** 同创造财富进而***享成果。现代企业的观念是需要把员工从企业的雇员变成企业的合作伙伴。在公司这种文化背景下，强调忠诚更甚于能力，祥和更甚于冲突，严谨甚于创新，这些都体现在公司的各项措施中，如在员工升迁时，注重员工的服务年限，其次考虑员工的胜任能力；公司为了鼓励员工对企业的忠诚度会设置“五年"、 “八年"成就奖等，却未设置“创新"奖项。企业文化与核心员工价值观不相符企业文化体现了企业核心价值观，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格，是全体员工认同的***同的价值观。企业只有本着“以人为本"的宗旨，建立优秀的企业文化，通过爱护员工、尊重员工、承认员工劳动和成绩，构建企业上下良好的沟通系统，增加员工的认同感、归属感和忠诚度，高效开发员工能力和潜力，激发员工的工作热情和工作信念，实现人尽其能，人尽其用。 SG 公司是一家成立时间不长的民营企业，还没有形成自己真正的企业文化，企业成立和发展的目的就获取房地产暴利空间，企业全部的核心在于获取项目最高收益，谋求生存和发展，企业没有长期的 3．5 年发展的愿景目标，这是发展中的企业都必须要考虑的重要因素。但目前 SG 公司招聘的这些核心员工，他们普遍来自于业内规范化的大型房地产开发企业，他们年轻有理想、职业化、专业化、受教育程度高(本科学历以上占 95％)，他们年富力强，精力旺盛，工作经验丰富，对个体成长和自我价值实现需求强烈，希望通过帮助公司操作优秀项目来实现自己的个人价值，体现出职业经理人存大的价值。当员工发现个人自身的价值观与公司文化的不融合时，当看到老板的一些做法并不是职业经理人所向往的目标的时候，在员工与公司经过摩合后未与公司产生认同感，没有***同的目标和发展方向，如果有更好的事业成长平台，有更大的发展空间和机会出现时，他们就会产生流动行为。企业文化的影响企业文化是一个企业的“精神之魂"，企业文化被员工视为行为的准则，其影响力是巨大的。企业文化对人才流失的影响是渗透性的、复杂性的，又是不可忽略的。一个企业是否具有良好的企业文化，在一定程度上反应了该企业的影响力和凝聚力。在世界知名企业如通用、微软等，每一家企业都有其独特的企业文化，国内很多优秀企业也同意如此，如万科文化、联想文化等，它们成为了吸引大量求职者前往的品牌文化。与之相反的是，一些企业正是因为企业文化不具备应有的影响力和凝聚力而导致了员工的大量流失，那些优秀的员工在临走之时也非常诚恳地表明之所以选择离开企业，既不是嫌薪酬水平低，也不是与管理者意见不合，而是不适应根深蒂固的企业文化。 ④当离职员工表明他们离职的原因是与企业文化不适应的时候，企业管理者会觉得无奈而又不安，因为企业文化的确无法像管理规章制度那样想改就改的，任何一种企业文化的形成都要经历长期的建设和积累，而且一旦形成将很难被改变。因此，如果企业不能从根本上创立一种吸引人才、信任人才和重视人才的企业文化，如果企业在招募新员工时，只考虑人才的能力结构而忽视其个性与企业文化的差异，那么企业就很难留住众多优秀的人才。 3．5 本章小结在本章中，主要是对中小型民营企业核心员工的激励机制现状进行了研究。首先，在明确了民营企业内涵的基础上，分析了民营企业人力资源管理的一般特点；其次，详细查找了中小型民营企业核心员工激励机制存在的问题；再次，对于中小型民营企业核心员工激励机制从员工绩效考核制度不完善、企业的薪酬机制不合理、精神激励滞后、没有给员工提供足够的发展机会、不重视对员工的培训和开发、企业文化的影响等方面的问题进行了分析说明。最后，以恒通公司为例通过实证的分析方法分析了该公司核心员工激励机制存在的问题。（一）缺乏人力资源管理概念中小民营企业大多数重视资金和市场，企业的增长速度掩盖了人力资源管理的不足，所以往往缺乏人力资源管理理念。普遍存在以下现象：（1）有的民营企业主认为企业是自己打拼出来的，员工只是雇佣劳动力，不愿意让他们参与管理或承担更多的责任。（2）你劳动，我付酬，公平合理，除此之外都与我无关。缺乏人文关怀，使企业员工没有归属感和安全感。（3）员工没有知情权，只是执行指令的机器。对技术类核心员工为企业做出的主导作用和贡献重视不足，使企业技术类员工的积极性受到挫伤，工作起来目的性不强，效率也不高。（4）对员工有不切实际的期望。工作职责设计不合理，严重存在超时或超强度劳动时间问题。认为我重用了你，你给我创造更多的价值是理所当然的。规章制度往往是处罚多于奖励，一时达不到要求，轻则处罚，重则被炒鱿鱼。这种急功近利的做法，既不是真正重用人才，也不可能留住人才。（5）员工职业生涯规划难以实现。技术类核心员工之所以应聘到中小民营企业，本因是期待得到重用，获得较高的报酬。但工作稳定后，就会考虑发展和晋升问题。而一些中小民营企业又缺乏科学健全的晋升制度，也很少考虑到个人发展和晋升问题。（二）激励机制僵化，物质激励结构不合理且随意激励机制因循守旧，结构单一、激励性不足。大多数民营企业主要采用经济办法，如物质奖励、高薪酬、高奖金等，却忽视了对技术类核心员工工作条件、晋升、工作意义、挑战性等精神方面的评价和方法设计，再加上辅之以各项规章制度的执行，这种激励机制的执行力度与员工的付出、需求有所差距，难免会挫伤技术类核心员工的积极性和进取心。再者中小民营企业的薪酬制度大多不健全，工资的多少是有老板一个人说了算，主观色彩过于浓厚。在薪酬结构、级别及水平上都缺乏合理的规划，往往凭的是企业主的主观臆断，缺乏公平和公正性。另外是社会福利不健全，近几年来，由于我国对劳工权益的不断立法保障，民营企业对员工的社会保险等福利有所重视，但其实施的标准大都是国家规定的最低限度，没能起到很好的激励作用。（四）工作环境较差，缺乏良好的工作氛围工作环境主要包括技术类核心员工工作时地理位置、硬件设施和人文环境等。我国河南省的中小民营企业一般发展较快，在工作条件的硬件购置上还是较为完善的。但由于大多数中小民营企业很多员工综合素质不高，对于技术类核心员工来说，周围不良的人文环境， “拉譬如帮结派”“搞特权”“排贤忌能”或“打小报告”等不和谐因素，却是能够影响技术类核心、、员工的工作积极性和对企业的满意度的。另外，很多中小民营企业主都给予了企业文化的足够重视，但在企业文化建设中却常常出现重形式、轻内容，对员工的个性不够尊重等现象，没能起到很好的激励作用。再者是多数企业内部缺乏良好的沟通机制以及通畅的信息流通渠道，致使企业内部矛盾不能得以及时发现并得到有效地协调和解决，直接影响到了技术类核心员工的工作热情和对企业的认同感。