如何激励知识型员工？
首先，我想谈谈知识经济时代。每个人最熟悉的就是日常工作中的大量信息和自己的知识。无数的数据不是信息，信息和内容不转化为知识就不是知识。最重要的一点是，德鲁克先生在著作中提到的知识是要为人所用的。这是把它变成知识最重要的。
知识经济有四个主要特征。首先是科技研发成为知识经济的重要基础。第二，众所周知，信息和通信技术在知识经济发展中处于核心地位。科学技术的飞速发展和互联网的发展。第三，服务业在知识经济中发挥着重要作用。刚才欣荣教授讲了一个案例，服务业在知识经济中起着非常重要的作用。第四，人才的素质和技能已成为知识经济实践的先决条件。谈人才尤为重要。
第二，知识经济体现了人力资本、知识和经济发展的核心。意味着增值不再是简单的劳动者体力的转化，而是劳动者知识的转化。相反，它要求劳动者有很强的创造力和知识。
第三，在知识经济时代，知识已经取代资本成为第一生产要素，即科学技术是第一生产力。众所周知，土地是农业经济的第一生产要素，资本是工业经济时代的第一生产要素，科学技术是知识经济时代的第一生产要素。所以，科学技术是第一生产力。
这里有一些数据。信息产业占整个经济的比重从1985上升到现在的9.2%。与美国整体出口速度相比，信息技术产品、服务和出口。科技的发展大家都看到了。下面简单介绍一下知识经济带来的冲击和变化。
这是美国的数据。产业结构发生重大变化，高新技术产业是新经济的支柱。1996，美国企业新增产值的三分之二是由微软这样的高科技企业创造的，对GDP的贡献率已经达到27%。你总能想到劳动力的变化，因为那么多产值都是来自高科技产业，劳动力也发生了重大变化。30年来，美国的蓝领从33%减少到17%，知识工作者和知识工作者成为主体。
第三，科技和教育成为竞争的核心。科教兴国是国家的基本国策，特别是谈到1977，邓小平提出现代化的关键是提高科学技术。空谈无法实现现代化，知识和人才是必须的。1988，他提出科学技术是第一生产力。65438-0995年，国务院首次提出科教兴国战略，并将其作为本届政府的首要任务。
中国改革开放30年来，我们见证了中国整个经济的变化。科技和信息产业在整个经济发展中的作用是不可估量的。这里有一个很重要的问题，智力人才和智力劳动者的提法。这不仅仅是在90年代，早在50年代末，德鲁克先生就预见到了一种新型的劳动者将会出现，即所谓的知识工作者和知识人才。他说知识不像今天这样属于某一个人。他们这边所包含的，只能称之为信息。知识总是由人才来体现，由人来创造、修正、改进和应用。因此，在当今社会向知识型社会转变的过程中，人被置于中间位置，知识代表就在这个过程中产生。
由于新工人的出现，如何在劳动力中管理他们，使他们具有高绩效，这也是所有企业领导者面临的新挑战和新课题。
下面就介绍到这里吧。我认为在座的许多人可以把我们自己归功于知识工作者。知识工作者，我们是怎么看待的？首先，他们接受了很多教育。第二，他们思想开放，非常开放，因为他们接触了很多东西。他们思考问题的时候，完全是在现有的框架和传统之外思考。第二，用知识解决问题，知识是可以承载的。在很多公司，尤其是微软、谷歌这样的公司，员工每天都回家，这意味着他们把所有的知识都带回家，他们可以带着这些知识去任何企业或地方。从某种角度来说，企业比员工更需要企业。
知识和才能比工作本身更重要。为什么？在这些知识工作者中，他们认为知识是最重要的，他们欣赏对方的长处和才能，而工作只是一份工作。但是我该如何在这份工作中应用自己的知识和才能，创造更多的价值，实现自己的价值呢？这是知识工作者自身的需求。他们很自主，要求自治，不能用传统的管理方式来规定。他将对自己的工作负责。我想把这个做好，怎么做好。希望给我自主权。而且，他们的创造，他们的劳动是高价值的，有应该创造的劳动。他们的劳动过程不像一些简单的工作，我们都很熟悉。例如，福特发明了装配线。流水线的工作就是把工作分解得越来越简单，越来越规范。不用想也不用想就可以用手做。
知识型员工的工作不是这样的，对其劳动成果的衡量相对复杂。如何奖励和激励他们也将带来更大的挑战。实现自我价值的强烈愿望，我刚才也提到了。他们希望我在这里。我有一个梦想。怎样才能实现自己的梦想，实现自己的价值？最后一点，我想说说年轻一代。80后，90后，你不是80后，你家里也有人是80后，80后你可以想想他们接触的东西，比如互联网，和我们当时接触的完全不一样。他们的思维方式是什么？对于我们现在的管理者来说，在你未来的工作中，会有大量的80后、90后员工加入职场。你如何管理他们，激发他们的潜力，让他们非常成功？这是对智力型人才的理解。
如何管理？我举个最简单的例子。既然智力型人才已经存在，如何管理？作为企业，不管我是国企还是私企，还是想创业的人。首先，我需要知道我需要什么样的管理风格，我有什么样的领导能力。最简单的体现就是你如何设计每一份工作。我在这里举个例子。首先，传统的指挥控制管理会是什么样子？它将简化和规范工作设计。我这里说的专业化，就是把工作设置得非常专业化，把工作编程编译成手册，一步一步来。我知道该怎么做，因为他们被告知只做一件事，不要考虑两件和其他事。他们一般的组织结构一定是有很多层级的金字塔。他们的质量靠我来监控和检测质量。最后，我们说他把人当机器，我用你的双手做事。
另一种管理风格叫做信任和参与。当他们设计他们的作品时，他们会使之具有挑战性和趣味性。而这些人，你设计的是上进心，我后面会分享一些高科技公司在管理他们的智力人才方面的一些做法。自我控制，自我管理，自我调整，包括他们的素质。只有这样才能有创新。如果大家都在讲创新，但是你的管理风格还是命令式和控制式的，老板说了算，老板什么都有答案，你的企业是不可能有创意的，员工也不会告诉你好的创意，因为你觉得他没有这个能力，你也不尊重他的一些想法。参与式管理更注重对员工大脑和潜能的运用，其次才是手。
另外很时尚，大家都在做。现在不讲满意，不是让员工满意，而是敬业。什么是奉献？是知识。来到企业，我以自己为例。如果我是一名员工，加入这家公司，我希望得到什么？首先，我能学到一些东西。公司信息透明吗，我能得到所有信息吗？如果企业做出来的信息是保密的，只有上面的人知道，下面的人不知道我们所谓的不知情政策，那你就不可能有敬业的员工。权利，我有什么样的权利？公司很多决策的时候，听不清楚我们的意见。我做得好有什么样的奖励？不仅是结果，还有他的行为。这些加在一起，才能调动真正的专业精神。
我在这里打了一个大大的问号。作为一个管理者和企业家，我要思考我的企业是什么样的风格，我的企业里有什么样的人属于这种智力型人才。这并不是说信任和参与是最好的，命令是不好的。没有，怎么了？如果你是刚开始，最初的初期开发在某些情况下可能很小很简单，用命令和控制是很有效的，但是随着你的程序和扩展，这种管理方式限制了你的发展。为什么？你今天可能有一个10人的公司，只在某个地方，你跨区域。你有这样的管理能力吗？TCL买法国公司，联想买IBM，你可以买，你有钱，但是你有管理这样一个企业的天赋吗？这就提出了一个要求，到底用什么样的模式，什么情况下用什么样的模式，你要有一个考虑。
大家看到的最常见的车型是什么？有几个，第一成本和生产率。如果用指挥控制，我觉得我的生产线很简单。我要最便宜的劳动力，不管是做衣服还是加工材料。因为不需要高知识，所以便宜。第二，不需要花很多时间训练。长期成本，因为员工发现问题不会提出来，没有参与，生产力只会在那里，不会有很大的潜在提升。质量也是一样，是被监控的，不是员工自己建立的。这是我的素质。想在某个流程中发现问题，解决问题，让自己的质量和流程得到提升。
速度更是一个问题。如果是在非常稳定的情况下，如果是几十年前生产的，你可以，这种传统的管理是可以的。但在如此激烈的现代竞争中，无论是全球竞争，还是科技的飞速发展，大家每天都在谈论。唯一不变的是变化。在这种情况下，如果你的员工和你的劳动力没有自我管理、自我学习和自我实现的能力，他们很难与竞争对手竞争。
传统管理谁来创新？专家和经理们。员工会说，因为你是管理者，是专家，所以你没有给我任何权利，你的设计本身也不听我的任何意见。在信任和参与式管理的过程中，创新尤为重要。有了开放的环境和民主的文化，每个人都可以发表自己的意见，挑战权威，这样才能创新，才能与众不同。这才是最重要的。这些都有提到。归根结底，大家说的都是企业文化，我有什么样的文化。口号是一回事，实际操作才是真正的文化。你真正的文化体现在所有的流程和政策中，包括你如何沟通语言，沟通多少种语言，员工最后扮演什么角色。这才是最重要的。很多人都知道，你用钱只能买到一个月、两个月、一年、两年的人。真正的留存不是靠钱，文化才是最重要的部分。
下面简单分享一下Google自己在人才管理实践选择上的做法。谷歌的使命是整合全球信息，让每个人都能获得，让每个人受益。你可以看到企业文化是什么样的。人人都能用，人人受益。创新是这个企业的灵魂。没有创新，就没有今天的谷歌。在创新方面，他首先说我们所说的创新不是一点点修修补补，而是突破性的创新，这是最重要的。第二，发挥自己的能力，就是发挥每个员工的能力，来了就告诉员工你是人才。上天赋予了我最终有用的才能。同时告诉大家，我们吸引人才来这里最重要的是，每个人都可以来这里实现自己的梦想，改变世界。这是谷歌最重要的方面。用数据说话很重要。有梦想光说没有数据是没用的。谷歌特别强调了数据演讲。谷歌说我不做政治斗争。我会看数据。
很重要的一点是，他把很多极限当成了创新的源泉。很多人说这是极限了，不能再好了。他认为这就是为什么我想换一种方式。你们很多人都知道，很多公司都在用很多人力资源管理系统，小一点的用白金之类的。Google自己的人力资源系统都是自己设计的，所以我会和别人不一样，做的比他好。
我说的最后一点是，我们不轻易删除物品。工程团队每个人都可以提出自己的想法，我有20%的时间去做我想做的项目。
知识型人才的管理非常重要。你的企业想要管理好它。我认为人力资源管理是最重要的。如何从这些方面选拔什么样的人，如何选拔人才。但是很多公司都说我们都有专门做招聘的人，不管是通过猎头还是通过招聘。无论我们做什么，最重要的是你是否知道你需要什么样的人，然后选拔人才。你如何选择人才是非常重要的。Google在选拔人才的时候，最重要的是一个人说了算，而且不是老板说了算，而是一个团队来做面试。大家一起讨论优劣，最后大家打分决定，甚至有可能一票否决。
我们如何评估绩效？我们在绩效考核管理上也和很多公司不一样。我们在做什么？除了经理的评价，你还要做自己的自我评价，还有很多同事的评价。绩效评估的总分和你未来的晋升都起着重要的作用。如何培养和发展人才，跟我们不一样。想要与众不同，欣荣今天早上也讲了如何与众不同。这才是最重要的。如果是一样的，可能会招到不同对象的人才，但最重要的是操作细节。当你的团队讨论候选人时，如何给他们加分？里面有专门的招聘流程系统，可以记录所有员工，所有应聘者的信息，一切。
我们应该坚持统一的标准和程序，找到人才是每个人的工作。我们鼓励每个员工介绍他认为好的人才，如果你介绍的人成功了，会有很大的奖励，不是几百块钱，而是很大的奖励。真正体现了我们对人才的尊重。更重要的一部分是创造独特的、以人为本的企业文化。很多人都在讲以人为本，但是以人为本应该体现在方方面面。我们在这里谈论的是分享目标和价值观。公司所有的目标，每个人的绩效目标，都是在线的，可见的。而且公司董事会的季度报告对所有员工都是透明的，所有人都能看到。而且，CEO和全球员工会在不同的时间段告诉你。
第二，扁平化的组织结构和平等的文化。以人为本，很多公司说因为你的级别，你有特殊福利，等等，谷歌没有。开放交流，大家的交流都是开放的，因为我们是做互联网的，我们是开放的，一切都可以在公司网上讨论，任何声音都可以发表意见。工作的自由和20%的时间去做自己想做的项目，最重要的是所谓的自上而下和自下而上的平衡。你应该同时拥有民主和集权。如何取得好的平衡才是最重要的。
我们在员工发展方面做了一些非常不同的事情。谷歌员工被称为谷歌人。每个人都可以说我擅长某件事，这件事很好。我们的很多培训都是员工教的，我们教员工，我们奖励员工。这种奖励不是经济上的，是证书。所以我们从这方面鼓励大家，都是优秀的人才，有知识的员工。他们互相欣赏，各有各的独特之处。透明度尤其重要。
最后，工作生活平衡。谷歌组织很多有趣的活动，很多有趣的活动不是公司组织的，而是员工自发组织的。我是说，奇迹是人创造的。我觉得很重要的一点是告诉德鲁克先生，管理从根本上来说是人的管理，企业最重要的是人，而不是你的其他资产。
所有人，所有企业都在做人才流失。人才流失数据告诉你什么，你做过什么样的分析？我们做过分析，可以看到最高的两个，黄色的条形图是员工离职的重要原因。我们把员工分为两类，一类是高绩效员工，一类是一般员工。我们可以看到，表现最好的员工离职的主要原因是职业发展和工作环境，最低的是薪酬。作为一个企业管理者，我很清楚自己如何激励优秀员工，如何留住优秀人才，在哪里花一些时间，做一些事情。
每个人都有自己过人的表现，但成就是什么呢？组织能量。你的业务有什么特点？这些组织能力都是人实现的，没有人也没有组织。你的能力，什么样的人有什么样的能力，你才能做到这一点。如果这里有很多做人力资源工作的管理人员，我们企业有什么样的差距？我该如何设计和规划我的人才战略？从人才选拔、人才培养、绩效管理、激励机制等方面。，你的表现会得到进一步的展现，如果你做到了这些。
专家总结，新经济时代的网络化和知识化改变了衡量企业财富的标准，知识成为企业的战略资产。人力资源作为知识的载体，是企业最重要的资源，人是最重要的。
第二，一个企业所拥有的全部资产，无非就是员工，员工的能力，以及他们的职业关系网。尊重员工，对员工进行投资是最重要的。
第三，员工具备公司为客户提供产品和服务所需的知识、能力和网络。组织对员工的依赖大于员工对组织的依赖。但是很多企业没有想到这一点。杰克逊先生今天早上说我是最大企业的高层。他错了，你是垫底的。能否最大限度地发挥其效率，提高组织的绩效，是企业成败的关键。我们强调两种管理风格，对以后的成功会有帮助，这是非常明显的。
这里我想提一下，特别是中国的一些民营企业，都想做大做强。但最重要的一点是，有一个最大的疑问。你敢挑战自己，先改变自己的人生吗？如果你不能改变你的生活，你很难做到这一点。因为还是你说了算，什么都要自己管，会忙死的。我的想法是，我们讨论这个话题，只是想思考一下，我的企业以后如何管理，充分发挥人力资源的作用，让我的企业能够持续成功。