职业经理人集体跳槽:如何应对HR？

& ampnbsp导读:在商品经济社会人才流动日益频繁的今天，员工跳槽似乎是家常便饭。如果说员工的个体离职还是无关紧要的，那么团队尤其是管理人员或者核心技术人员的离职，任何一个企业都不可能无动于衷。集体跳槽对企业的危害，从“人事地震”或“人事崩盘”等词汇中可见一斑，职业经理人集体跳槽事件的频繁发生，正在引起企业高管和人力资源经理的普遍关注和重视。本文对集体跳槽现象进行了深入探讨，并从社会和企业两个方面提出了解决办法。& ampnbsp近年来，中国企业集体跳槽的事件层出不穷，屡见不鲜，其中职业经理人居多。如果员工跳槽是难以避免的，那么集体跳槽，尤其是高管和核心技术人员的集体跳槽，就需要谨慎对待和防范。因为，集体跳槽已经成为企业管理最致命的伤害，不仅严重打击了公司的生产经营和日常管理，也严重损害了公司的形象和商誉，而且造成的伤害在短时间内难以弥补。一、集体跳槽1的原因，职业经理人急功近利的表现。大部分企业的老板和他们的高层管理者并没有太多真正意义上的交流。虽然这些曾经有过辉煌业绩的管理者都是从外部空降过来的，但这也仅仅局限于双方最初接触时达成的善意和* * *认识，很大程度上造成了任用上的失误，为日后的集体叛逃埋下了伏笔。国内公司很少关注每一个员工的想法和情绪。他们单纯追求效益，却往往忽视企业的人文因素，让员工对企业产生依赖。对于新员工来说，学历素质远不如个人素质重要。一个企业的发展不仅需要创造性的思维、合理的管理规划和大体的发展目标，更重要的是能够支撑起一个企业的员工，而这些背靠长城的员工对企业的‘忠诚度’将在很大程度上决定他们对企业的贡献。集体跳槽只是职业经理人急功近利的结果。为了个人发展选择新东家我们可以体谅，但是你同时去挖旧东家的财产，太不人道了。可能会有一些企业因为一些精英被带走，新员工无法上班而倒闭。这种情况说明职业经理人的素质有些欠缺。同时也说明企业在选拔培养职业经理人时，过于看重个人能力，没有充分了解和培养个人素养。2.老板和职业经理人的矛盾，面临集体跳槽。如果老板本人责任重大，恐怕没有多少老板会这么想。老板可能因为能力不如别人，选择了让职业经理人来经营他的企业。但与此同时，老板并不认同职业经理人的一些做法，在一旁指指点点，或者不放心企业交给职业经理人打理，从而束缚了职业经理人的权威。无论哪种方式，都容易引起老板和职业经理人的矛盾，导致职业经理人选择退出。同时，他还带走自己在企业的亲信，导致集体跳槽的发生。其实老板只是忽略了自己的责任:首先要尊重职业经理人，看到他们的价值，满足他们的需求，让他们有归属感。其次，老板要充分整合企业资源，营造良好的上升环境和创业环境，让创业欲望强烈的职业经理人有足够大的舞台。3.企业人力资源战略和管理存在很大问题。职业经理人很容易在企业中培养亲信，而且形成了他动一动都动的局面，只能说明企业的人力资源战略和管理存在很大问题。一个人力资源管理相对完善的企业，不会在这个企业内部出现严重的派系分化，会让职业经理人牵着鼻子走，甚至会因为人才差距给企业造成巨大损失。一个优秀的企业，不会因为缺人而停止正常运转甚至倒闭。它依赖于科学的组织设计、标准化的流程和灵活的管理。集体跳槽事件的发生，说明企业在组织设计、人才培养、人力资源日常管理、企业文化等方面都存在不同程度的问题。& ampnbsp二、应对集体跳槽的对策合理规范集体跳槽现象。主要从组织设计、规范操作流程、人员培训、强化人力资源管理职能、企业文化建设等方面实现对集体跳槽的约束。1，合理设计组织结构，规范企业运作流程要防止集体跳槽的出现，首先要合理设置企业的组织结构。如果产权不容易被窃取，企业可以采用金字塔组织结构；但如果产权容易被盗，级别越高危险越大，需要相对扁平化的组织架构。横向组织的好处是“造反将军”手下兵少，集体跳槽的可能性比较小。对于拥有大量客户和业务的岗位和部门，应建立相互监督、相互制约的工作分担机制:获取客户和业务的一些重要环节和关键权力由公司统一管理，客户的各类信息统一录入公司数据库，为客户提供后续服务和维护，最大限度地降低集体跳槽带来的风险。格兰仕高速发展时期，也出现过十几个高级营销区域经理集体跳槽的现象。老板梁清德认为“过于集权”是主要原因，于是重新分配权力结构，将营销系统分解为“管理流水线”，形成多重监督机制。各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务，策划、调研、广告、推广、结算等职能承包给总部直接管理，并按照流程分解到不同的部门和岗位。各个部门、各个阶层的人组成“流动工作组”在各个区域市场“齐头并进”，每个工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”。另一方面，企业必须同时规范操作流程，这也是没有流程控制的企业容易出现集体跳槽的原因。恐怕是没有流程控制的企业。比如有的企业，一个销售部门几乎掌握了所有的客户信息，一旦他们集体离职，其他人和继任者几乎找不到文件。对业务的打击可想而知。在已经发生的集体跳槽事件中，有过连人带劳动合同都拿走，企业什么都没留下的先例。这种情况下，企业只是想走法律途径，律师会因为证据不足而无能为力。因此，企业要规范操作流程，实现企业运营的流程化。像微软高层离职，虽然有一些不愉快的经历，但是操作流程和反应机制都比较成熟，以至于李开复的案子进入了法院诉讼程序，可以比较快地解决。2.严把人员使用关，注重对管理者价值观的考察。如果你招的人不够忠诚，缺乏职业道德，你很难通过后期的培养和* * *，让他对企业忠诚。现在很多企业以绩效为核心，缺乏价值观的检验，包括在招聘员工的时候，并没有刻意对员工进行深入的调查，比如这个人跳槽的真实记录，跳槽的动机，对职业发展的看法，性格，对公司文化的认同和理解等等。在后期的培训和考核中，没有把价值观的考核和员工的个人发展结合起来。在蒙牛的价值观中，有一句话叫“人才无德制约使用”，其实就是强调价值观的重要性。然而，如何衡量和评估价值观本身就是一个复杂的问题。我们在招聘过程中只能参考员工的工作能力，还要尽可能考虑员工的素质，包括职业道德、价值取向等深层次因素，从一开始就把公司利益受到严重损害的可能性降到最低。3.签订竞业限制协议，合理支付竞业限制补偿金。一般有两种“竞业禁止”的情况可以用来防止集体跳槽。一是公司的董事、经理和其他高级管理人员不得从事与公司相同的业务。另一方面，公司出于保护商业秘密的需要，与核心技术人员和高级管理人员签订了竞业禁止协议，约定员工在一定期限内(一般不超过三年)不得为公司的竞争对手工作，不得从事与原企业商业秘密相似或者可能泄露原企业商业秘密的工作。事实上，依靠法律约束在国外已经成为通行做法。另外，企业还通过与重要员工签订合同，让大家知道该怎么做，后果是什么。但在某些行业保密期的情况下，企业可以规定职业经理人不得在与原单位有竞争关系的单位任职，不得从事同一行业，甚至可以规定不得开办同一性质的公司。从司法实践来看，很大比例的企业在竞业禁止的劳动争议案件中败诉，往往是因为单位只签了协议，而没有向辞职者提供竞业禁止补偿。没有提供补偿的竞业限制协议会因为危及劳动者的生存权而被法院确认为无效，而要求跳槽员工履行竞业限制协议约定义务的诉讼请求自然无法得到法院的支持。因此，企业在与员工签订竞业限制协议时，应参照相关法律法规向员工支付合理的竞业限制补偿。4.签署保密协议，明确双方责任。中国的文化传统中有一句老话“用人不疑，疑人不用”。但在现代法治社会的环境下，用人必须有制度和法律文件做后盾。换句话说，公司的掌舵人要以大局为重，发挥所长，不求完美。律师要从小事做起，除了设计好劳动合同，还要有保密协议。企业必须对可能接触商业秘密(包括技术秘密)的重要员工签订保密协议，如接触客户营销和销售的经理、核心技术人员、掌握企业数据和计算机系统的IT部门，甚至外包提供IT服务的IT公司、人力资源派遣公司派遣的员工等。对于进入企业进行电脑维护、杀毒软件安装等工作的人员。，也要做好防泄密工作，必要时要与提供这些服务的企业签订保密协议。从目前因跳槽引发的商业秘密案件和劳动争议仲裁的实践来看，很多企业已经意识到这一措施的重要性，并签署了相关协议，但仍有很多企业败诉。为什么？因为什么是商业秘密(或者技术秘密)在我国的法律和司法解释中都有规定，但是比较的原则不是很明确和详细。而且由于科技的发展，很多问题还存在争议，即使是在知识产权保护领域浸润多年的专业人士也不容易把握。因此，在签订协议之初尽可能明确保密内容和责任，以及违约的处理方式，可以为日后可能出现的纠纷提供良好的基础。5.加强人才储备，建立关键人才储备库。为了防止集体跳槽后的人才真空，加强人才储备是企业明智的选择。企业可以加强内部人才的培养，建立人才储备，及时跟踪这些储备人才。当企业出现意外跳槽时，可以采取针对性的补救措施，从人才库中挑选后备人员进行培训，让他们在最短的时间内胜任，最大限度地减少集体跳槽带来的损失。同时，企业也可以通过加强对外部人才信息的收集，为填补人才真空提供有效的决策参考。外部信息主要包括同行人员信息、同行人才需求信息和人才供给信息。通过对人才供给的了解，可以快速有效的补充相应的人才；同时，了解其他企业尤其是竞争对手的人力资源政策，也有助于企业重新审视内部制度，做出相应的调整。6.规范的治理结构和有效的激励机制一个企业中员工的需求无非是三个方面:物质、精神和工作。薪资福利是基础，然后还要有良好的人际关系，公司良好的文化氛围，让人舒服的留下来，最后还要有良好的发展前景。不同的人可能需求不同，侧重点不同，但基本上这三个方面是交织在一起的。对于企业，尤其是总经理和HR工作者，一定要关注员工需求的变化。很多企业对外部人才趋之若鹜，不惜重金，却忽视了内部人才的培养、选拔和激励，造成员工的不公平感，降低了对企业的忠诚度。当外面有更好的条件时，他们必然会选择退出。尤其是那些快速成长的企业和行业，集体跳槽的比率会比较大，因为大家看的都是企业和个人的成长，成长意味着未来更高的收入。要改善职业经理人的生存环境，首要的是制定企业的发展目标，也就是股东和职业经理人的利益，激励制度必须彻底解决。如果企业不能彻底解决治理结构和激励机制的问题，职业经理人的生存空间总是有限的，无法充分发挥自身的价值。如何保证管理者的充分权力和持久动力，是企业需要关注的。7.建立顺畅的沟通机制，塑造健康的企业文化。企业内部不能有矛盾。战略的调整，利益的冲突，必然会造成老板和管理者之间的隔阂，但最重要的是引导而不是忽视。治人如治水，不能采取追堵的方式，要因势利导。很多企业害怕员工的质疑，不敢当面说，不敢面对企业的问题。这样一来，当双方反目的时候，就没救了。笔者认为，企业高层不应该忽视基层员工的感受，不应该认为自己的事业就是制定策略、召开会议，而忽视基层一线员工的想法和需求。要建立定期沟通机制，花时间了解基层员工的需求。通用电气的杰克·韦尔奇之所以能让通用这样的巨头保持小企业的活力和激情，是因为他创造的“无边界沟通模式”其实是一种广泛的沟通。他经常与各行各业的员工面对面交流，面对面解释公司的重大决策和文化内涵。不要小看这一招，对塑造公司文化氛围的作用非常明显。为了避免集体跳槽之类的事情，企业必须建立尊重人、发展人的人文文化，关注员工的多元化需求。进行动态的员工需求调查，建议每半年或一年在全公司范围内进行一次员工满意度调查，获取员工需求的第一手资料。关键是高层如何看待这样的满意度，很多企业对此轻描淡写，从而破坏了员工的积极性。公司也要建立充满人情味的“感恩”文化。员工为公司做贡献，公司给员工发工资，这似乎很自然。如果是这样的话，集团退出也是很合理的，因为我们是合同关系，我也有很好的发展。为什么不离开？很多公司抱怨，为什么发了这么高的工资却留不住人？关键是忽略了情感在一个人工作中的重要性。公司应该努力创造一种“家庭”文化和“感恩”文化。公司欣赏员工的努力，员工也应该感谢公司给的机会。双方要经常坦诚沟通，礼貌地指出错误，及时表扬和奖励成绩。作为领导，不要吝啬你的微笑，不要吝啬你的赞美，这样的感恩文化一定会减少关键员工的流失。