如何提高产品的竞争力
1.通过垄断形成产品力
对于垄断企业来说，垄断的商业价值是最大的。垄断企业总是可以对自己的产品要价很高，根据自己的需求开发新产品，不太关注消费者的需求。最典型的例子就是微软。从windows98开始，微软的操作系统几乎没有什么创新，但这并不妨碍微软获得90%以上的市场份额和86%的利润。这就是垄断的力量。
大多数情况下，企业很难实现垄断，但可以追求“垄断力”。比如网络通讯市场的思科，微波炉市场的格兰仕，电脑芯片市场的英特尔，区域市场的新经销商，城市零售市场的超级终端，依靠这种“垄断力量”，企业不仅可以最大限度地保证经营的安全性，还可以追求更高的利润。
2.知识产权和技术标准
在市场经济初期，中国大多数成功的企业都是利用了中国各行业巨大的市场机会，走了一条以营销为主的规模扩张之路，取得了长足的进步。但近年来，这条路越来越暴露出它的局限性，因为竞争已经逐渐渗透到知识产权竞争和技术标准竞争的范畴。
在IT、家电等领域，中国企业要支付大量专利费，产品成本居高不下，严重影响竞争力。很多名企虽然宣称获得了很多专利，但实际上是“炒作大于实际效果”，几乎没有什么值得一提的技术创新。中小企业可以靠“炒作”获得短期利益，抢占一时先机，但大企业，尤其是行业龙头企业，必须按照产业发展的客观规律办事，在关键技术上做出实实在在的突破，否则就没有出路。近年来，很多名企因为技术短板而跌跌撞撞。
值得庆幸的是，很多企业在饱受人们在技术上的辛酸后，开始致力于技术积累，也有企业依托中国巨大的国内市场，尝试制定行业技术标准，这对于提高产品竞争力无疑是一件好事。
3.通过战略联盟塑造产品优势
战略联盟可以形成一种系统的力量，尤其是互补产品的战略联盟可以拥有单一产品无法抗衡的力量。如果组成战略联盟的互补企业都是各自领域的龙头企业，这种战略联盟的力量就更加惊人。
商业史上最著名的战略联盟是微软和英特尔的战略联盟，即wintel联盟，它使双方合作伙伴同时在各自领域占据压倒性的竞争优势。IBM开放了PC标准，与PC行业的硬件厂商和整机厂商形成了事实上的联盟，从而将拥有先发优势的苹果拉下了宝座。
4.率先在新技术平台上推出产品。
由于技术的进步，整个社会将会带来阶梯式的变化，这将为企业提供超常规发展的机会。企业如果能在技术变革时期及时调整战略，主动适应新技术的要求，转变观念，调整战略，在新的技术平台上开发产品，就会使自己迅速脱颖而出。
在任何一个大变革的时代，旧时代的既得利益者大多会自觉不自觉地抵制变革，他们总是在外部形势迫使他们变革的时候才开始变革，而且行动非常缓慢，而新兴力量则是在没有任何历史拖累的情况下，直接进入一个具有全新意义的市场，占领市场，迅速发展，取代原有的领导者。
日本公司，如索尼、富士通、日立、NEC、东芝，在消费电子领域是模拟时代的既得利益者，在数字时代却反应迟钝。而三星这样的公司因为负担小，很快适应了数字时代的技术要求，日韩公司之间的竞争优势发生了逆转。
70年代的英特尔，80年代的微软，90年代的思科的崛起，都是伴随着一种颠覆性技术的到来:微处理器、PC、网络。他们成功的秘诀在于他们抓住了颠覆性的技术革命。
5.丰富产品范围
当存在多个细分市场时，如果企业只进入部分细分市场，让竞争对手在其他细分市场发展，一方面会错失市场机会，同时当竞争对手在那些细分市场取得成功、实力增强后，就会转而进攻更多的细分市场。为了防止这种情况发生，一个企业要努力进入尽可能多的细分市场，也就是要形成完整的产品系列。
虽然细分市场之间的隔离不是刚性的，但是细分市场之间会有一定的影响，一个企业产品系列内的产品之间也会有一定的竞争。一个产品的畅销会抓住其他产品的一部分客户，但企业会获得整体的竞争优势，这也是形成完整产品系列的价值所在。
行业内的弱势企业和新进入者只能在个别细分市场形成攻势，只能在个别细分市场取得优势。这些企业资源有限，不可能处处出击，但行业龙头企业要努力形成完整的产品系列，最大限度地缩小市场差距，减少弱势企业出击发展的机会，从而巩固自己在整个行业的领先地位。
各行业龙头企业普遍采用这种战术，充分挖掘市场潜力，提升市场地位。娃哈哈公司在水市场推出了纯净水、矿泉水、可乐和各种茶饮料。联想的PC，海尔的空调，格兰仕的微波炉，都是依靠完整的产品线来获得和巩固竞争优势。
6.快速推出新产品
在竞争日益激烈的市场中，速度已经成为一种特别重要的竞争力。企业能否快速将产品推向市场是获得业务差异化优势的重要内容。有些企业片面追求产品质量的完美，却忽略了速度的重要性。企业必须重视新产品的推出速度，才能获得差异化经营的优势。即使产品本身从技术角度存在一些缺陷，但只要不会给消费者带来危险或损失，企业就应该尽快推出产品，让那些焦虑的消费者早日应用，这也是转移给消费者的附加值。至于产品的技术问题，可以在后续产品中弥补。微软的各种版本的操作系统一直都有各种各样的问题。但正是因为微软及时推出新产品，快速推出改进产品，微软才占领了市场，给消费者带来了实惠。
在产品普及阶段，快速推出新产品价值更大。因为这个阶段的特点是市场高度细分，消费者需求千变万化，企业只有不断推出各种新产品才能在市场上占据主流地位，否则很容易被采取这种策略的竞争对手赶上或超越。
7.更便宜地推出同质化产品。
产品的同质化让消费者担忧，也让厂商担忧。消费者苦恼是因为缺乏有效的选择机会，厂商苦恼是因为无法差异化产品。当企业无法在产品差异化中获得优势时，就必须努力在业务差异化中获得优势。速度和价格是差异化优势的重要内容。更便宜地推出同质产品，意味着企业的同类产品比竞争对手有价格优势。
长虹公司推出景贤背投彩电，因为“便宜”而获得了竞争优势。长虹的景贤背投比国外厂商的同类产品便宜很多。由于在背投彩电方面的竞争优势，长虹公司在2001和2002年财务状况迅速好转，走出了1999以来的低谷。
还有一个突出的代表:格兰仕微波炉，可以更便宜的推出同质产品。利用成本优势，格兰仕从低端市场起步，逐步将产品线延伸到高端市场。无论它走到哪里，它的竞争对手都是不可战胜的。
8.品牌拉动
面对消费者竞争，品牌竞争日益成为营销管理的核心内容。尤其是在产品同质化的情况下，品牌是最能形成差异化优势的地方。
不仅是面向终端消费者的产品需要建立品牌，产业链上的中间产品也要尽量与终端消费者建立自己的品牌，然后通过终端消费者的“拉动”，增加与下游厂商的议价能力。比如英特尔的芯片，杜邦的“莱卡”，都是通过与最终消费者建立强大的品牌地位，来加强与厂商的谈判能力，在整个供应链中发挥主导作用。
9.减少服务或增加服务
这种做法实质上是要分离出一个新的细分市场。通过减少服务，简化产品，可以降低成本，目的是挖掘那些对服务和产品功能要求不高的消费群体。
不是所有的消费者都需要产品中的所有服务。如果能去掉消费者不需要的服务，同时降低价格，就能更有竞争力地发展这个消费群体。二三线企业特别适合采用这种策略，避开龙头企业擅长的领域，进入一个被忽视的细分市场，通过在这个细分市场建立优势来强化自己在整个市场的地位。西南航空公司的廉价空客是这一策略的成功范例。
除了减少服务或简化产品，企业还可以通过相反的方法增加产品的竞争力，这就是增加服务。如果企业提供的产品之间没有实质性差异，企业可以将产品价值延伸到咨询和售后服务，通过提高产品的整体价值来弥补产品核心价值的相似性。
10.产品创新或进入新的细分市场
只有产品创新才能塑造产品差异化的优势。小创新是针对产品的附属属性的创新，比如外观、包装；大创新是产品核心属性的创新。通过产品创新，企业可以率先进入一个新的细分市场，获得竞争优势。另一方面，当一个新的细分市场出现时，如果来不及进入，就会错失良机。一进一出之间，竞争态势可能会发生根本性逆转。
小肥羊公司凭借“涮羊肉不加小料”的产品创新，短短两年时间在全国开了600多家连锁店，产值25亿元。
11.推出性价比更好的产品。
一个行业的二线企业，在技术、品牌影响力、产品差异化都不占优势的情况下，如何与一流企业竞争？
答案是:推出性价比更好的产品。在中国企业与跨国公司的竞争中，所有能赢的企业都或多或少的使用了这种战术。
二线企业的意义是相对的。比如通用汽车是世界一流的汽车制造商，世界500强排名第一，但在中国市场，通用汽车是名副其实的“二线企业”。通用汽车通过推出性价比最好的汽车，如赛欧和别克，迅速在中国市场建立了声誉和地位。
12.与客户建立关系
几乎所有行业，开发新客户的成本总是高于维护老客户的成本。因此，企业通过让渡一部分价值，与现有客户建立长期关系，留住老客户，是非常划算的。在酒店、民航等行业，广泛采用“会员制”和“老客户激励计划”，通过累计消费为消费者提供更多的服务或额外的优惠，以留住老客户。