咨询公司的发展
咨询业正在全世界迅速发展。据相关数据显示，德国从事管理咨询的公司有近7000家。在英国，80%的大中型企业常年聘请咨询公司，为其提供战略、组织、管理、生产、信息技术等方面的咨询。美国咨询公司的服务涵盖管理、技术、工程、金融等各个方面。由于咨询公司在信息系统、专业人才、技术分析等方面具有独特的优势，越来越多的企业离不开咨询行业。面对完全成熟的国外咨询业，中国的咨询业还相当“年轻”。据统计，全国有3万多家咨询公司，但真正从事咨询服务的只有1500家，而且只有少数是咨询行业的大品牌。国家经贸委市场局人士表示，中国的咨询业市场还很不完善，相当多的咨询公司在收集信息方面很落后，主要靠上门调查、电话采访、表格统计等传统方法。收集信息的准确性不高，时效性不强，难以为企业提供系统、准确、及时的决策信息。此外，我国咨询业缺乏人才，缺乏专门的培训机构，缺乏熟悉企业运作的复合型人才。还有咨询公司不能很好的保护企业的知识产权，咨询方案超范围使用，甚至被其他企业盗用。
大部分咨询公司专业素质不高，对收集到的信息缺乏处理技巧，原封不动地提供给企业。还有的咨询公司缺乏自律，漫天要价，败坏了咨询公司的声誉，影响了当地咨询行业的发展。中国社科院财贸所一位长期从事服务贸易研究的研究员表示，我国的管理咨询缺乏准确的市场定位，整个行业管理薄弱，咨询公司小而散，不成规模。即使在国内咨询行业发展迅速的深圳，他们的咨询公司也主要以营销培训、品牌培育、产品代理等初级业务为主，很少涉及企业战略、信息决策等更高级的咨询业务。高利润的市场自然让给了国外的咨询公司。虽然国外的咨询公司在咨询行业占了先机，但是他们高昂的收费和对中国实际国情的无知构成了国外咨询公司的致命弱点。据内部人士透露，由于中国市场的分割，本土咨询公司和国外咨询公司的业务基本不重叠。本土咨询公司的业务一般规模较小，服务要求复杂特殊，国外咨询公司不一定能做好。因此，本土咨询公司有足够的时间积累业务经验，塑造品牌。同时，中国是一个非常大的市场。
年销售额654.38+00万元以上企业10万余家，年销售额5000万元以上企业3万余家。如果这些企业按照5%的正常比例开展咨询业务，就足以让中国的咨询行业爆满并快速成长。中国95%以上的企业属于中小企业。企业在发展过程中最需要的是管理咨询。因此，国内中小企业是咨询业最具潜力的市场。
据了解，过去国外咨询公司的主要客户多为跨国公司，咨询方案的实施或多或少是基于西方企业标准，而中国市场比较特殊，对国外咨询公司不利。所以在与中国企业的合作中，国外的咨询公司也是失败的。外国咨询公司注意到了这一点，并开始吸引既了解西方企业战略又了解中国国情的“海归”加入他们的事业。
面对中国加入WTO的有利形势，咨询业将会迅速发展，而咨询业作为知识密集型产业，在经济生活中的作用将会越来越突出。
一种以微咨询网为代表的新型咨询模式诞生了。
随着工具和最佳实践咨询的作用越来越小，对借助业务洞察力的碎片化咨询的需求越来越大。在一群真正有咨询能力的商业专家眼中，拯救世界的价值正逐渐成为主流。他们不仅来自管理咨询公司，也来自国内知名企业的高管。
在这样的市场需求和趋势下，以微咨询为代表的新型咨询模式应运而生。
微咨询的概念是北京威视魏徵公司在2012提出的。这是一种众包咨询的新模式，以平台的形式出现，为这些业务专家搭建一个钟点咨询服务平台。
得益于平台的特性，微咨询服务的领域更加广阔，包括以电商、大数据为代表的趋势演变；投融资决定了以M&A为代表的未来企业形态；以战略、全面风险、供应链、IT规划为代表的科学管理；以品牌运营和危机管理为代表的企业资产管理；以东西方哲学为代表的“触及人类灵魂”的思想体系。包括联想集团副总裁、国内著名咨询公司创始人在内的高层次专家，形成了中国的智慧高地。根据机构背景，咨询机构分为四类:
1，学院派。主要是以国内高校的学者、专家及其学生为主的团队，一度成为地方管理咨询的主体。他们倾向于做理论研究，习惯于为企业提供一些通用的解决方案。这在一定程度上违背了管理咨询实际需求的预期。然而，他们作为管理知识和管理理念的“传教士”的重要贡献是不可否认的。
2.外校和海归。主要是跨国咨询公司进入中国市场，其动机是:一方面是中国市场的吸引力，另一方面是为中国市场的老客户提供服务。我们认为海归也是外校的一个分支。他们主要是从海外归来的MBA毕业生和从跨国咨询公司、外企离职创业的高级管理人员。他们都继承了西方的管理理念和方法，拥有成熟的商业模式。
3.实战。俗称道院，主要由专业理论知识丰富、管理实践经验丰富的团队组成。他们大多毕业于国内名牌大学，长期在企业从事管理工作，对管理理论在实践中的应用有所感悟。他们中的一些人是跨国咨询公司的客户，受到先进的管理咨询成果的启发。他们“在战争中学习战争”，操作中的主要理论和方法来自于多年的实践积累和学习。
4.众包。以微咨询网专家团队为代表的众包，是前三者的综合。其中，管理咨询提供商的主体不再是单独在咨询公司工作的专职顾问，而是由国内大中小企业中具有实际交易经验的高管和取得一定成绩的独立顾问组成。其中包括创办汉普顿咨询的博士、联想集团副总裁、与瑞东志诚合作的营销咨询公司张琦先生、雀巢中国的白晓雯女士、《企业品牌评价》国家标准起草人博士、原新华新闻高级副总裁高博士、原AMT咨询公司总裁、赢商咨询总裁彭先生等一大批国企、民企高管。微咨询网络专家的丰富经验和背景，使得咨询师的需求能够得到更好的满足，小单位的付费模式也更容易被咨询师接受。按照层次和演进逻辑，管理咨询分为思想型、技术型和方法型。
1，思想公司:
管理咨询主要是将管理思想和技术应用于实践指导的服务过程。但实践同时要作用于咨询本身，使其产生智慧结晶和理论升华，从而形成新的管理思想。可以说，管理思想形成的过程，就是新的管理大师产生的过程。比如，追求卓越形成了企业文化理论，造就了麦肯锡的彼得·托马斯。平衡记分卡(BSC)创造了卡普兰，其他如学习型组织和彼得圣吉。
思想型公司适合面临重大管理变革的企业，新的管理思想能有效指导企业实践。同时在管理思想上存在水土不服的风险。
2.技术公司:
为了将新的管理理念应用到实践中，必须演化为具体的管理技术，如通过科学的“岗位评价”技术实现“宽带薪酬”的管理理念。所以技术咨询公司的运作模式往往是精简的，也就是只有一套标准化的工具，每个行业都用这套标准化的工具告诉企业答案。咨询师习惯于用脑子里的框架来整理事情，用自己的既定模式给企业开药方，画出解决方案，但企业有自己的性格特点，在“整理”的过程中往往表现得格格不入。
在咨询过程中的表现就是客户无法将计划转化为实际行动。成功的管理并不能成功移植，他们丰富的案例库和专家资源有时并不能为客户提供附加值。
技术型公司更适合解决企业非常明确的问题，比如HR的技术问题，但是技术咨询往往回避技术应用的问题，反而把它推卸到企业的决策问题上。
技术型公司是国内市场的主要参与者。根据我们的调查结果，北京87%的咨询公司都属于这种类型。因为产品本身就是技术，同质化竞争严重。尤其是人力资源咨询领域，大家只是卖模板，比如HAY和CRG的职位测评技术，所以会有一家知名咨询公司几十份人力资源咨询报告放在一起，几乎只出现客户名称不同的奇怪现象。在企业文化上，大多急功近利，以咨询为中心，以金钱为半径，而不是以金钱为中心，以咨询为半径。
3、法公司:
如前所述，管理咨询主要是将管理思想和技术应用于实践指导的服务过程。管理咨询的服务对象单一，每个方案都是高度个性化的，根据对象的需求量身定制。
其次，其成果必须是具有完善系统性的物化产品，如咨询报告、数据分析模型等，而不是纯粹的管理思想和技术，更不是建议或想法；同时，衡量服务质量的标准是结果的可操作性，向客户输出的不是理论、知识和技术，而是切实可行的解决方案；
另外，管理咨询业务的开展，一般需要咨询师和企业相应的业务人员组成项目团队，形成紧密的合作伙伴关系，让双方共同寻求答案；一个好的管理咨询方案的产生应该是互动的。也就是说，整个计划应该建立在双方充分和广泛的沟通基础上，而不是闭门造车。这种互动不仅包括与高层的沟通和理解，还包括与中层和基层管理者的沟通和理解，达到一个认识的标准，然后根据这个标准对备选方案进行评估，最后得出最终方案。
这就是所谓的“剪裁”。只有这样才有可能保证方案的可操作性，只有可操作性强的方案才能给企业带来真正的价值和意义。可以说，一个执行不好的方案，对企业没有附加值，不能为企业创造价值，甚至对企业是误导和人力财力的浪费。
方法公司是咨询市场成熟后的核心需求。