近两年有关财务控制功能的书籍和文献
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参考资料:
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企业集团是由产权关系形成的母公司和子公司的集合，一个企业集团中可能有多个子公司和孙公司。但母公司只有一个，是整个集团的投资中心、管理中心、决策中心。那么，对于处于集团核心的母公司来说，如何有效地管理和控制其子公司和孙公司，实现集团利润和股东权益的最大化，一直是经济理论研究者和企业从业者努力探索的课题。本书从财务控制的角度讲母公司对子公司的有效管理和控制。
一，财务控制的基本前提
1，产权关系清晰。产权关系是企业集团母公司与子公司之间固有的、本质的关系。只有母公司和子公司之间存在真实的关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前，我国许多国有企业集团多以行政命令的方式组建。由于它们没有自发形成投资与被投资的关系，股权结构单一，一些虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设。
2.明确责任。集团内所有机构都应建立健全责任制。每个组织都应该是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本中心，各负其责。这一机制的建立一方面可以充分调动企业的积极性，企业可以根据市场变化调整经营策略，提高市场适应能力；另一方面可以提高管理效率。使管理形式由垂直多层级向扁平化发展，解决管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。
3.运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善和发展，作为企业经营者，必须充分认识市场规律，遵循市场规律，用科学的方法管理企业。任何靠经验拍脑袋的管理方法都会受到客观规律的惩罚。
二，现阶段我国企业财务集团控制的种种不足:
1.集团财务管理理念落后，缺乏科学性。未能树立成本控制和资源优化配置的思想。
2.集团财务管理分散，缺乏整合。过度分散导致内部凝聚力不足，削弱集团整体优势和综合能力。
3.集团财务管理不协调，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。
4.集团财务管理内容不足，缺乏动态。事前没有办法谈预算，过程中的控制很弱，事后的分析不一定有效。
5.集团财务管理监督薄弱，缺乏权威性。法律法规不健全，考核约束机制没有形成。
6.本集团的财务信息不真实、不客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预测和控制，难以做出准确的决策。
第三，建立企业集团财务控制框架的设想:
世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，尤其是财务集中管理。可见，企业财务集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资金控制，是企业集团得以形成的承上启下的纽带。这主要通过权限控制、组织控制和人员控制来实现。企业集团建立财务控制框架的主要思路是:
1.母子公司强大的财务控制系统。能够控制和协调成员企业的活动，是集权和分权的直接体现。集团公司管理的核心在于合理的集权和分权。
2.建立合理的集团组织结构。包括:相关财务职能的有效组织结构和包含财务职能的其他组织结构。
3.有效的集团财务监督体系。集团总部对成员企业最重要的监管手段之一就是财务监管，使子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司管理者的财务人员。这主要体现在金融机构和财务人员的职能设置上。在这方面，既包括集团公司内部的监督，也包括证券监管机构等外部监管机构对集团进行监督的反馈机制。
第三，建立企业集团财务控制框架的实践
针对上述我国企业集团财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在构建财务控制框架的实践中应从以下几个方面着手:
1.正确划分集团公司财务管理层级，建立强有力的财务控制体系。
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，财务管理的方式和手段也会有明显的差异。一般来说，集团公司的内部财务管理基本上可以分为直接管理和间接管理。在核心层和紧密层，企业之间的关系一般是母子公司，而在半紧密层，一般是以参股和合资的形式。因此，在财务控制体系框架的设置上，应以子公司的直接管理为主，辅以半紧密层和松散层的间接管理。另外，对于只与集团公司有经济协议或合同，没有股权关系的合作协作企业，在财务上只有结算关系，没有管理责任。根据集团公司对其成员子公司投资结构的不同，本集团的财务管理分为三个层次:
第一个层次，母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二，控股公司的财务管理可以相对灵活，比如允许其制定自己的财务管理制度，但不能有与集团公司财务制度不一致或相矛盾的条款，所有财务制度和重大财务事项都要经过集团公司董事会或总经理审议批准后才能实施。
第三，股份公司的财务管理可以相对宽松一些。集团财务管理部门不应限制其具体内容，只需要集团公司派出的董事按照公司章程的规定参与投资、分配等重大决策，掌握和分析其财务状况、经济效益和重大变化。
2.建立合理的集团组织结构，包括相关财务职能的有效组织结构和包含财务职能的其他组织结构。
在我国现阶段，企业集团财务组织的组建通常有两种形式:
(1)主营公司模式。集团公司的发展是以主体公司(企业)的发展为中心的。这时候的主公司一般是母公司。集团公司各职能部门将隶属于与总公司职能相同的管理部门。这时，总公司的财务部门既是总公司(集团财务中心)的财务管理部门，也是集团公司的财务部门。
(2)母公司的控制模式。在这种模式下，母公司将专注于财务管理和领导职能。母公司通过制定财务政策，严格监控和管理集团内部的财务和会计。母公司最关心的往往是子公司的盈利能力，自身投资的回报，资金的回报。例如，集团公司由不同行业或生产不同产品的若干企业组成。这时候集团的财务部门需要重新设置，具体怎么设置要看集团公司的具体情况。当集团公司发展到规模较大，子公司较多，经营多元化，独立性较强时，集团职能更倾向于独立性较强的财务管理和资本运作。
3.适合集团公司的经营特点和机制。
财务管理模式是否适合集团公司自身管理的运行要求，是企业集团公司财务运行质量的体现，是推动企业发展的关键之一。如果财务管理模式不能使企业集团公司的组织特征显示出“联合”优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号，没有任何实际意义。另外，根据企业集团的组建特点，我们可以知道，企业集团可能包括从事几种完全不同业务的经营主体，这些主体在公司治理结构上也可能不同，这就需要根据各个组成主体的具体情况来构建财务控制框架。
(1)对于特定行业的实体，在制定管理框架时，应遵循并执行国家的特殊管理规定。如果集团内有一些特殊行业的成员，比如国家管制品生产企业或者国家支持的企业，就需要合理考虑这种特殊性，让整个集团依法经营，享受应有的优惠政策。
(2)根据不同法人治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团的实体治理结构，集团成员一般包括分公司、全资子公司、控股公司和参股公司。根据不同类型的成员企业，在设计企业集团财务制度时应考虑不同的管理模式。如总部(行政、人事、财务等。)实行成本预算管理。分公司不具有法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标管理责任制管理。全资子公司是独立法人，实行公司法、独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司实行公司法和董事会制度。集团公司或母公司向控股公司委派董事、监事，实行董事、监事财务报告制度。重要管理制度指集团公司的规定。股份公司按照公司法运作，集团公司或母公司通过委派董事或股东会行使管理职能。
4.有效的集团财务监督体系。现实表明，财务监管是集团公司对成员企业进行监管的最重要手段之一，主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应向成员子公司派驻财务总监或总会计师，代表集团公司总部对其资本运作进行指导和监督，并参与财务管理。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作遵守国家和集团的有关规定，制定下属企业的财务管理制度，参与下属企业的经营和融资决策，审定和签署票据，对集团公司负责。
5.建立权责分离制度。建立企业集团财务控制体系的一项重要任务是分配财务人员的权力和责任。权责分配包括界定开展业务活动的权利和分配负责人，以及建立信息沟通渠道和确立授权方式。这一规定既关系到财务人员在遇到和解决问题时的主动性，也关系到财务人员享有的权利上限、企业集团的一些政策以及关键财务人员需要的知识和经验。
6.建立以资本绩效为主要指标的考核体系。从理论上讲，一个经济组织最原始的动机或目的仍然是盈利。企业集团公司的成立，使企业集团有限的资本达到规避风险的“最优”组合，从而形成高效率的资本回报结构。其具体内容包括产业结构的效益选择比较、资本结构的适时调整和资产结构的转移，重点是资本运营的效益。具体来说，从集团公司的资金筹集、投资、运营和调拨管理，到资金收益的产生，实行全过程资金管理，将集团公司财务部作为企业资本扩张的资金管理中心、资产运营监控中心、资金筹集和调拨中心、投资中心。因此，有必要建立以资本运营绩效为主要指标的集团考核体系。基于这一思想，核心层企业和紧密层企业也应在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效评估。