供应链架构师-阅读笔记
2.牛鞭效应:当供应链中的信息流从最终客户传递到原始供应商时，由于无法有效享受信息，信息被扭曲并逐渐放大，导致需求信息的波动越来越大。
供应链集成设计图
供应链控制图(SCCM)
基于供应链传承的设计图，上面标注了“控制点”和“控制方式”。
供应链控制主要有四种方法:测试和试运行、过程控制、定期/不定期审计和补救性维修。
流程控制:审批控制(AP)、周期库存(CC)、总体库存(PI)、对账(RC)和数据挖掘(DM)。
供应链图示例:
第五，逆向供应链设计
宏观反向和微观反向
宏观逆向:从客户的角度出发，包括:客户驱动的退货、维修等逆向供应链。
微逆向:从供应链的角度来看，所有与正向供应链流程相反的行为都被归为微逆向。
更进一步，所有需要采用逆向思维的供应链设计都属于微逆向。
六、供应链设计的万无一失方法——“零一原则”
防呆法:预防和纠正的行为约束法，避免错误的约束法，让我们在不注意也不需要经验和专业知识的情况下完成正确的操作。
第三章，如何降低牛鞭效应——推和拉两点结合。
牛鞭效应:牛鞭效应是指当供应链中的信息流从最终客户传递到原始供应商时，由于无法有效享受实时信息，导致信息失真并逐渐放大，从而导致需求信息的波动越来越大。
牛鞭效应的原因:多重需求预测:大规模生产/订购、价格波动和促销、缺货/配给。
1，实现信息* * *
CPFR有三种架构:* *共享系统架构、集中式系统架构和分布式系统架构。
2.减少价格变化
3.推拉结合
推:厂家主动推。
拉动:消费者拉动
如何选择推还是拉
？拉式供应链更适合响应式供应链，而推式供应链更适合经济型供应链？
？如果成本允许，能拉的尽量拉，拉不动的只能推。
第三部分，推拉式供应链的设计
供应链的长度取决于供应端和销售端的长度。
供应链的结构取决于推拉结构的设计。
短拉伸推送模式
推拉平衡点
推挽不平衡
拉动模式
第四节欲速则不达——供应链中的“延迟策略”
1，生产延迟
2.物流延迟
供应链战略管理的重点不是企业向客户本身提供的产品和服务给企业带来的竞争优势，而是产品或服务企业内部和整个供应链的运动过程所创造的市场价值给企业带来的竞争优势。
供应链战略的双黄金模型
第二季度，客户、渠道、需求、供给——一个都不能少。
供应链规划的四个基本要素:顾客价值、渠道特性、需求特性和供给特性。
零级渠道也叫直接渠道:没有渠道中间商参与一个渠道结构。
渠道宽度:密集分销渠道、选择性分销渠道和独家分销渠道。
功能产品和创新产品
需求特征:创新速度
供应特征
第三部分，供应链战略匹配——经典与创新
高效供应链:供应链的战略目标是成本最小化。
响应市场的供应链:供应链的战略目标是对客户需求的变化做出快速灵活的反应。
风险承担供应链:供应链的战略目标是整合* * *共享供应链中的资源* * *分担供应链中断的风险。
敏捷供应链:供应链的战略目标是快速、灵活地响应客户需求的多样性，同时通过库存和整合资源，将供应短缺和中断的风险降至最低。
道格拉斯的供应链战略匹配理论
需求分类:随机需求、周期性需求、季节性需求、增长性需求、水平性需求。
BTP、BTS、BTO、CTO、DTO
BTP/MTP:按计划生产，又称按计划制造，按计划销量生产。
BTS/MTS:按库存生产(make to stock)，也称为按库存生产(manufacturing by inventory)，根据设计的库存水位安排生产。
BTO/MTO:按订单生产(Make-to-order production)，也称为按订单生产，根据客户的实际订单开始生产。在此之前，不准备或只准备少量的常用零件库存。只有客户的订单发出后，才会根据客户的订单安排生产制造。
CTO/ATO:按订单配置，也称为按订单装配。根据客户的实际订单组装。在此之前，准备好大部分零件和半成品。客户订单发出后，根据客户订单数量要求安排组装。
DTO:按订单设计制造。根据客户的实际订单开始设计和制造。在此之前，基本上没有准备库存，甚至连产品的明确设计方案都没有确定。客户的订单发出后，根据客户的实际需求设计制造产品。
3.复合供应链的战略匹配模型。
复合供应链的四种供应链战略模式:单一供应链、扫帚供应链、漏斗供应链和细分/集成供应链。
1，3年加权复合收入增长率
2.存货周转率
3.3年加权复合资产回报率
第二节，精益供应链管理模式——吃好，消化快，转化好。
高增长，高转速，高利润。
第一节。谁负责商业计划？
SO & ampp:也就是销售和运营规划流程。如果我们把端到端的供应链分成两部分:销售端和运营端
第二节，* * *了解预测和计划流程
每一次创新都会产生一个伟大的企业:丰田的准时，戴尔的直销，ZARA的速度，亚马逊的智慧物流，UPS的供应链金融。
1，不限级别
2.反应阶段
3、标准水平
4.优等
5.活动程度
平台有多大，影响力有多大，取决于三个方面:企业sop的成熟度，企业各部门的协调水平，供应链中的协调水平。
第三节，预测:理性与感性思维
第一节，走出库存管理的五大误区
库存管理的五大误区
库存管理就是仓库管理。
库存是“魔鬼”，“零库存”是最完美的。
库存管理是一个“数字游戏”
ERP可以解决库存问题。
库存周转率越高越好。
第二节，库存管理的“控制台”和“圣经”
库存的四个模块
库存计划、材料管理、过程控制、财务控制
库存管理的第一个核心——价值3V
第三部分？多少库存才算合理？
1，经典库存模型
单周期库存模型
多期库存模型
2.选择模型的问题
库存决策，
安全库存和流通库存的概念
首先，建立需求预测。运营管理
采购提前期是固定的。
增值税
可见度可视化
准确度
可追溯性
它可以经历两个阶段和四种手段(过程测试、库存、数据匹配和审计)。
供应链运作阶段所需的手段(库存、数据匹配、审计)
成本、时间、质量、技术、服务、创新和灵活性
品类管理和品类采购策略
品类管理是采购和供应链管理的核心。
1，类别类别定义
公司内部形成的行业标准、分类标准
2.分析该类别的采购现状和问题。
3.此类别的技术分析
4.这一类别的供应市场分析。
5.这一类别的购买力分析
6、供应品类定位。
策略类，瓶颈类，杠杆类，日常类。
日常项目和非关键项目
7、品类策略和任务分解。
8.品类团队的组织结构和工作方法。
品类组:品类战略的制定和执行一定是跨部门智慧的结晶。
采购管理的四个绩效指标:QCDS质量、成本、交付和服务。
1，价格分析2，竞价？3.互联网/电子目录采购？4.逆向拍卖？5.价格基准分析
定义成本要素，获取成本数据，建立成本模型，跟踪和调整成本模型。
当前供应商利润水平、行业利润水平、行业利润水平+奖励、固定单位产品利润、固定总利润和加权产品要素。
1，采用延迟策略，减少产品差异化。
2.让供应商尽早参与产品开发(ESI)。
3.采用CTO(总拥有成本)核算方法。
4、实施价值工程/价值分析
5.通过反向营销培养供应资源。
6.有效的战略采购联盟
规避风险的采购
1.与客户洽谈合作。
2.与供应商讨论合作事宜。
3、企业内部流程与沟通
风险采购过程包括风险评估、风险决策和风险计划。
完美订单履行率:准时% x数量% x综合质量% x文档完成=？完美订单履行率%
亏了不要紧，现金流断了才是致命的
第二节供应链金融工具
供应链金融的融资方式:应收账款融资、存货融资和预付款融资。
供应链金融——新经济下的新金融
供应链金融
物流供应链解决方案的一个例子；
资金是企业的血液，健康的资金流管理不仅为企业保住了命脉，也为企业发展提供了充足的动力。
1，资金流的设计和维护大概是供应链“三流管理”中最重要的任务。
2.赔钱不会让企业破产，但没有现金会。
3.资金的流通是有时间差的。
4.资金的收取和支付时间将在几个部分增加:迪奥，DSO和DPO。
5.周转天数:CCC
6.什么是供应链金融？它是以供应链中的真实交易为核心，通过第三方为交易环节注入资金，并提供风险控制、物流管理、信息管理等相关服务，带动交易中的真实物流、信息流、资金流增值、提高效率的综合性服务。
7.供应链的三种融资方式；应收账款融资、存货融资、预付款融资和战略关系融资。
8.在商品领域，谁控制了供应链，谁就控制了定价权。
首先是从瓶颈到非瓶颈。
二是从非瓶颈到瓶颈。
三是将瓶颈和非瓶颈生产结合或合并。
第四个瓶颈和非瓶颈产量供给各自独立的市场。