盛田昭夫是如何建立索尼的？

历史上伟大的商业领袖都被赋予了敏锐的洞察力，他们能捕捉到常人无法感知的事物。年轻的伊布卡有这种天赋。1946 65438+10月，他的目光穿过噩梦废墟，将自己的梦想记录在一份10页的文件里，这份文件叫做《商业计划书》。根据该计划，“建立公司的目的是创造一个理想的工作场所，自由，充满活力和快乐，在这里，敬业的工程师将能够最大限度地发挥他们的技能。”这句话已经成为索尼文化的精髓。在当时日本从未有过的惨淡局面下，井上的理想主义非比寻常。

盛田昭夫受到了启发。经过三个月的默契，两人决定成为搭档。5月7日，1946，沈婧的公司正式成立。最初的19万日元(6万美元)来自森田父亲的长工门。后来公司几次陷入财务困境，每次都是努力几次才拿到股份。森田家族曾经拥有索尼65，438+07%的股份。井上强烈不安的想象力和森田实用的洞察力有机地结合在一起，废墟上的梦就成形了。

井深有着成年人少有的天真和纯洁。他极其专一，不会妥协，拒绝接受焦点之外的任何东西。技术固执，性情古怪，公司管理依赖森田。就是后来他技术动不了了，才能专心写《幼儿园太晚了》之类的畅销书，不去干涉森田的管理。在公司的重大问题上，井上坚定地站在森田一边。森田则以井的深度作为支柱和精神避难所。森田有任何想法，都会和沈菁沟通。在井的深处被验证，是他面对外界的力量源泉。

这是何等的智慧！因为井上完全托付给了森田，他获得了专注于技术重点的时间和空间。而森田则因为对井深的精神依赖，获得了充分探索外部边疆的力量源泉。

索尼VS联想:创业元老的不同境遇

索尼的冲突是不可或缺的，但他们之间有更深层次的东西。

当然，性格不同的两个人，不可能事事都意见一致。井深与森田的不和谐，第一次也是最后一次暴露，是在“单枪三束彩色显像管”的研制过程中。索尼的彩色显像管是其最有价值的资产之一。但是单枪三束彩管的诞生，在索尼有着惨痛的经历。从1961开始，索尼7年多来研发巨亏。

森田非常渴望减少损失。森田带领的财务人员深入技术团队，四处寻找不经济和荒谬。但是井深并不关心焦点之外的问题，坚持技术研究的需要而不让步。井深和森田的紧张关系明显在蔓延。如果对巨额损失充耳不闻的人，即使是自己的父亲或兄弟，森田也会毫不犹豫地阻止。面对伊布卡(Masaru Ibuka)，森田受到一种无知的信任和尊重的影响，不得不动用广泛的社会关系，筹集了索尼第一笔200万美元的开发贷款。

井上知道森田肩上的重量，拉着森田分享技术上的每一个小进步。为了尽快进入市场，伊布卡(Masaru Ibuka)对他的技术团队采取了武断但有效的措施:他提前在新闻发布会上宣布显像管将于6月5438+0968+10月1日投入市场。对于怀疑和犹豫的，果断消灭突击队员。当第一批显像管从生产线上走下来的时候，井上深深地向研究小组鞠了一躬。伊布卡(Masaru Ibuka)在晚年回忆说，他在索尼最自豪的事情是用一只枪诞生了三种彩色显像管。井上不仅为自己团队的创造感到骄傲，也陶醉于危机时对与森田紧张关系的信任。

1992井上雅治和森田相继中风。他们不能有太多的交流，但他们仍然用简单的语言和手势鼓励对方。当森田在夏威夷安顿下来的那天晚上，井上正在电话里喊道:“森田！森田！坚持住！”森田夫人每次回日本，第一站都不是自己的家，而是井上雅治的身边。1997 65438+2月，伊布卡(Masaru Ibuka)去世，享年89岁。中风的森田难过得气喘吁吁，泪流满面。他低下头，喘息着，抽泣着。森田夫人代表森田在追悼会上宣读了井上伸的悼词:“井上伸先生，请接受我衷心的感谢，是你给了我如此幸福的生活！我从心底里感谢你！”

领导者的理想和愿景决定了一个公司的发展道路。

联想与刘妮的纠纷清楚地表明了中国大量商业领袖的理想和愿景。没有内心的使命感，没有对崇高的刻骨铭心的追求，没有对未来20年世界竞争格局变化的洞察，不可能有伟大的公司。美国一系列伟大公司的诞生，如通用汽车、沃尔玛、微软、戴尔、谷歌、Amegen、索尼、松下、日立等等，都离不开其创始人的追求。这些创始人都坚定地选择了进军性价比这条荆棘路，杜绝一切投机取巧的侥幸心理，一步一步向前。

索尼毅然走上了品牌建设的道路。

战后，盛田昭夫访问了美国和欧洲。荷兰小镇上杰出的飞利浦公司给他留下了深刻印象:索尼在建立全球品牌时走出美国阴影的必由之路。

树立品牌就是要勇于付出代价。没有坚定的信仰，往往会被一些眼前的利益所动摇。现实利益与长远目标的较量，往往处于有利地位。多亏了森田的意志，索尼品牌在美国经受住了第一次挑战。

1955索尼在美国起步的时候，找不到经销商。最后它拿到了一台对晶体管收音机感兴趣的晶体管收音机，订单是65438+万，但条件是可以以经销商Brova的名义销售，也就是索尼给这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。65438万台是个大单，价值超过了公司当时的总资本。对于森田来说，重要的是Gensonnie的名字响彻全球，而该公司尚未在美国市场立足。这时候妥协就会导致索尼最终的失败。但那是索尼很饥渴的时候，日本董事会同意森田不能拒绝订单。我饿极了，禁不住这个巨大的诱惑。我给森田打了几次电话，强调要接受布劳瓦的条件。

森田无法说服日本董事会和伊布卡雅士(Masaru Ibuka)，于是他决定行使自己的权力:拒绝命令。他甚至威胁说，如果董事会再逼他，他就辞去董事职务。多岛疯了，想和森田结束。因为立场鲜明，这位老将成为了1959索尼的董事长。几年后，森田说，“拒绝6.5438亿台的订单是他职业生涯中做出的最好的商业决定。”。由此可见森田的野心。他可以看不起眼前的利益，却执着于建立国际知名品牌。没有市场开拓，国内董事会一致。而在国外，他们无法与伊布卡(Masaru Ibuka)建立默契，却敢于承担行使总统否决权的责任。这是多么勇敢！

为了树立索尼品牌，森田肩负了很多。经销商失去了收入，主动降价以进一步大折扣促销索尼收音机，这也激怒了森田，森田不惜与他们断绝关系，回购商品甚至给予赔偿。森田永远不会忘记，他第一次踏足美国，就看到日本制造是一些廉价东西的代名词。这刺激他太深了。森田决定让Gensonnie成为高质量产品的制造商，以消除日本制造业的耻辱。他意识到自己对实现这个目标负有不可推卸的责任。为此，森田早就知道必须建立自己的销售渠道:索尼美国。

森田本质上是一个武断的人。他知道日本文化和美国文化之间的距离。为了让索尼融入美国文化，必须启用美国人来领导索尼美国公司，这就是索尼“全球运营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置空出来，决心找一个美国人做索尼美国的总裁。最后，森田看上了哈维？沙恩

沙恩的商业风格非常美国化，直率而强硬。用他自己的话来说，他是一头倔驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火爆，只要觉得受到阻碍或者看不到结果就会发火。沙恩伤害了以自我为中心的美国人的感情，也让日本人感到尴尬和害怕。最后，由于形势所迫，沙恩不得不被替换。但森田认为，沙恩将管理控制、薪酬等美式管理的很多方面引入索尼文化；在这个过程中，他帮助索尼美国公司从一个单一的分销中心发展成为一个充满活力的美国分公司；而且还使公司的业务增长了两倍。虽然沙恩的管理风格与森田格格不入，但却是森田真正接触、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种感动在森田时代从未停止过。

当然，森田更知道，打造品牌不仅需要毅力，更需要包容和克制。勇于接受与自己风格和传统不同的东西。在森田长期称霸索尼的过程中，他没有让自己的私欲膨胀到颠覆索尼精神的地步。他知道只有自主知识产权才能在国际市场站稳脚跟，这是索尼的核心竞争力。

索尼是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术领域的先驱之一。其在音乐、影视、电脑娱乐和在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。该公司在截至2006年3月31日的2005财年的合并销售额达到639亿美元。

在公司发展的60年中，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。目前，索尼在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%的销售额来自日本以外的其他市场；全球70%以上的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布全球。

索尼以“全球化战略，本地化运营”的运营策略为目标，致力于在世界各地的市场中实现本地化和全球化的融合发展。索尼(中国)有限公司于6月在北京成立，1996，10。它是索尼集团的全资子公司，管理和协调索尼在中国的业务活动。旨在从事中国国内电子信息产业的投资、产品营销和客户售后服务联络，为索尼在中国的子公司提供宏观管理和广泛的业务支持，促进索尼在中国市场业务的不断发展。

索尼集团已经做出承诺，将把快速增长的中国市场作为未来发展的重中之重，作为索尼全球业务发展的增长引擎。到2005财年结束，索尼在中国的投资总额超过6543.8+0亿美元，员工人数达到约2.5万人。索尼(中国)有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国构建集商品规划、设计、研发、生产、销售、服务于一体的综合运营平台，为中国消费者带来更多高附加值的产品和服务。

索尼在中国发展各项业务的同时，秉承技术贡献社会的企业发展理念，也积极参与各项社会公益活动，在教育、文化、艺术、环保等领域投入大量精力和资金，用实际行动支持中国的社会公益事业。在一年一度的“2006中国慈善排行榜”中，索尼(中国)有限公司凭借其在公益方面的突出表现，获得了今年最慷慨的跨国公司奖。

“扎根中国，长远发展”是索尼对中国的长期承诺，也是在中国拓展业务的目的。索尼(中国)有限公司将继续努力成为中国优秀的企业公民，并希望为中国的社会经济发展做出自己的长期贡献。