淘宝乐高知识产权
乐高的成功更多的是满足客户自身的创造力，这包括了从接触意愿到自我表达的整个心理发展过程。
完整的路线是:乐趣——效果——刺激——创造——成就。
乐高通过以下创新完成了让顾客满意的整个心理发展过程:
1，通过科研人员的分析，了解孩子的玩法，了解消费者的真实喜好。
2.为不同地区的客户做更多的本地化设计。
3.既给玩具增加了“好玩”的元素，又增加了游戏的难度和挑战性，旨在让一部分孩子在智力和动手能力上脱颖而出。
4.改变营销模式，塑造教育形象，让玩具比玩具更有教育意义。
5.多关注真实环境中的“小数据”，通过“以人为本”的细致观察，走访真实客户，对小样本进行直观观察。
6.设计更小的乐高积木，让孩子掌握独立组合的力量。
乐高不仅经历了整个生命周期(调查期-形成期-成熟期-衰退期)，而且在2004年进入了新的顾客价值生命周期，从而形成了“价值链”。
考察期:乐高诞生
乐高自1932成立以来，主要生产木制玩具。到1947，成为丹麦第一家拥有塑料注塑机的玩具制造商。1949年，第一个乐高塑料积木问世，两年后，孔柱连接原理的塑料积木投放市场。经过10年的反复研发和试错，具有现代雏形的乐高积木于1958年在哥本哈根获得专利。
乐高塑料积木带来的综合体验快感，特殊材料和结构带来的拼接稳定性，让乐高有别于其他玩具厂商。技术的突破让乐高有了无限的想象空间。
形成期:创建整个游戏系统
1958年，奥立去世，儿子戈特弗里德继位。他确立了乐高六大产品原则:1，限制尺寸但不限制想象力；2.让消费者买得起；3.简单耐用，品种丰富；4、男女老少皆宜；5、玩具中的经典，无需更新；6.分销渠道畅通。
1960年，乐高清理了大部分木质积木，新的积木开始热销，于是乐高开始以塑料积木为核心产品。这种转变很重要，专注是一个企业发展的重要因素。为了确定核心产品，乐高在有限的范围内进行创新，相继推出了乐高套件。此外，在1978年，乐高发布了四肢和手可活动的迷你人偶，这是该公司继积木之后的第二个重要设计。
后期乐高最大的成就是从生产单一的乐高玩具发展到创造了一整套游戏系统。他们认为应该开发一个相互关联的玩具综合体系，这样一个体系才能形成重复销售。有了这个理念，乐高把所有的积木都做了兼容，所有的创新都是基于乐高，这也奠定了今天乐高的雏形。
成熟期:乐高的高速发展期
1979，戈特弗里德的儿子凯尔(KjeldKirk？kristian sen)365，438+0岁被任命为乐高总裁。年轻低调的凯尔围绕乐高游戏体系构建了有效的管理体系，使乐高经历了15年的高速成长期。
这期间，乐高的经营思路主要集中在产品管理和渠道拓展上。乐高将产品线分为三部分:德宝负责生产儿童用的大型积木；乐高积木玩具负责制作构成乐高系统核心内容的基础拼布套装；第三部分负责其他乐高拼装材料的生产，比如Scala——一条针对女生的可拼装珠宝系列生产线。
在此期间，乐高的产品管理重心开始集中在套装上，一系列至今仍有影响力的核心套装不断更新，包括乐高小镇系统、城堡系列和空间系统，其中乐高迷你角色也起到了非常重要的作用，使乐高开辟了一片天地。由于角色和主题的出现，乐高成功地将故事与角色扮演联系起来，创造出身临其境的拼接体验。90年代乐高销量达到顶峰的时候！
衰退:过度创新帝国的衰落
公司的快速全球化并没有带来足够的创新。另外，科技的发展开始彻底改变游戏的性质，录像机、游戏机、有线电视、电脑开始涌入孩子的生活。因为缺乏实质性的创新，乐高成了一家慢节奏的公司。想象一个正在失去活力和竞争环境的巨大组织。
1993年，为了保持业务增长，乐高实施了激进的发展战略。1994-1998年，乐高生产的新玩具数量翻了三倍，平均每年推出五个新的产品主题。最致命的是，大部分新主题都没有很好地与乐高现有的产品线结合。创新失控，导致公司陷入困境。
重生——从2004年开始，乐高的涅槃重生了！
乐高进入了新的客户生命周期。
那么造成乐高2003年巨额经济损失的原因是什么，他制定了哪些新的战略来扭转其困境，在创新的不同阶段需要考虑哪些问题？
乐高从1932创立到1978，用了46年的时间，每年的销售额都非常稳定，金额约为180万美元。在接下来的10年里，乐高产品的销量像火箭一样飙升。1988年，其销量是1978的5倍。90年代，其销量也达到顶峰。
但与此同时，公司的快速全球化并没有带来足够的创新。另外，科技的发展开始彻底改变游戏的性质，录像机、游戏机、有线电视、电脑开始涌入孩子的生活。因为缺乏实质性的创新，乐高成了一家慢节奏的公司。想象一个正在失去活力和竞争环境的巨大组织。
1993年，为了保持业务增长，乐高实施了激进的发展战略，因此疯狂增加产品数量。从1994到1998，乐高生产的新玩具数量翻了三倍，平均每年推出五个新的产品主题。包括软件(电脑游戏和电影工作室)、生活用品(乐高童装)、媒体(书籍、杂志、电视)、女童玩具(乐高玩偶)等等。引进最贵的生产线，导致生产成本大幅上升，但四年销量只增长了4%。想象一下，产量翻了三倍，销量增加很少。成本的增加必然导致利润的下降，所以乐高有史以来第一次出现亏损。
追溯到2003年乐高的巨额经济损失，显然不是一朝一夕的结果。第一阶段为1993 ~ 1998停滞期。加速乐高衰落的原因是首席运营官布拉格曼加入后实施的“创新七定律”。到现在，毫无疑问，创新七定律被称为当时最失败的创新。我们将逐一阐述和分析:
1.吸纳不同文化背景的创新人才。
我们招募了不同国家的顶尖人才，同时收购了智威娱乐，但吸引人才的目的是为企业排忧解难，乐高未能将人才的价值与企业的需求融合。
2.驶向蓝海市场。
20世纪90年代末，乐高构想了一个从生产教育产品向提供教育服务转变的战略。三年内，乐高在韩国建立了65，438+040个教育中心。另一方面，在产品方面，乐高进军美国好莱坞电影市场，将儿童想象中的场景拍成电影。在乐高目前的情况下，无疑有点急功近利，野蛮扩张。
3.以客户为中心。
为了开拓更大的市场，乐高把目光转向了不爱玩积木的孩子。设计师推出了新的玩具系列“乐魔方”，却为了迎合市场而忽略了乐高游戏的基本原理。
4.实行破坏性创新。
技术的飞速发展最终掀起了一场工业革命，乐高也相信自己有能力颠覆传统玩具市场。随后开发了数字积木，新产品未能找到合适的反馈机制，为后续的创新成果埋下了未知的隐患。
5.培育开放式创新。
90年代中期，粉丝建立的网站不断崛起。越来越多“积木大师”的创意作品，终于说服乐高尝试“群体智慧”。并让用户根据自己的喜好进行个性化设计，打造属于自己的套装。群体智慧有点了不起，但也存在知识产权相关的隐患。同时，个性化定制价格昂贵，转化率极低。
6.探索全方位创新。
在整体创新方面，乐高推出新产品Galidor系列，同时拓展至乐高乐园主题公园和乐高品牌专卖店。天堂也遭受了损失。
7.创造创新的企业文化。
短短几年间，布拉格曼和他的团队将创新放在了管理议程的首位，并在公司内部建立了“创新超越了一切”的文化氛围。但问题是缺乏正确的方向和重点。
总结:创新大冒险七定律，虽然一开始情况可能比较乐观，但长期来看还是有失败的危险。单独来看，这七条创新规则对其他公司有效，但合在一起，它们几乎将乐高集团推向了破产的边缘。乐高第一次按照创新七定律行事的尝试以惨败告终。乐高必须重新审视自身的问题，寻求更合适的突围之路。
那么如何制定新的战略来扭转其困境呢？
企业还是要回归本质需求，解决核心的业务增长问题。乐高需要坚持创造一个持续的、可扩展的玩具世界。根据产品销售、公司利润和业务增长制定有效的公司战略。实验和多元化是好事，但在这背后，需要一个管理体系来维持其完整性。
1.简化业务，增强竞争力，增加现金储备。
管理团队确定了2004年的一系列“胜仗”。宣布乐高集团将“聚焦零售商客户，重塑产品竞争力”。这意味着要努力提高零售商的利润，在合适的时间向零售商发送足够数量的合适产品，从而实现产品销量的增加。
2.聚焦核心产品和核心用户。
了解乐高哪里赚钱，然后推广自己最有潜力的产品。抛弃了亏损的业务，开始发现乐高真正能赚钱的核心产品，专注于真正产生利润的创新。
3.构思创新矩阵，邀请粉丝参与。
自由创新是在FMC的框架内进行的，设计师在实现标准化的同时可以创造更多的创意，从而创造出更赚钱的玩具。举办“积木盛宴”，建立“儿童圈”，与粉丝面对面交流，倾听最真实的声音。
4.接受高风险挑战，翻新经典系列。
一方面，乐高越来越接受一些高风险的挑战。它将概念实验室重新聚焦于创造前所未有的游戏体验，从而诞生了一款重磅产品——乐高桌游。另一方面，乐高通过翻新《乐高城市》、《乐高生化战士》等经典系列，实现了双聚焦，继续占据公司畅销套装前10。
5.引入新颖的概念，进行边际创新。
从事边缘创新，快速、系统、独特地引入新概念。通过与塔克的创新，乐高继续扩大其建筑系列，制作经典建筑的简单抽象模型。