麦肯锡七步分析法的步骤

这里首先要搞清楚市场是什么。另一个是在市场价值链的哪一端？确定你的市场在哪里，以便比较谁在与你竞争，你的机会在哪里？

第二步:分析影响市场的每一个因素。

在了解你的市场定位后，我们要分析这个市场的制约因素和驱动因素。影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制性的，哪些因素是驱动性的。除此之外，还有哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那么就要考虑这个市场到底要不要做了。还要考虑这个抑制剂是强还是弱。

对于一般的创业公司来说，多是寻找新兴市场，没有汽车市场等一些传统市场成熟。可以用一些成型的模型或者数据来分析，比如年均增长。当然，一些老模式在今天也面临着新的挑战。比如WTO就是一个可能是推动和抑制的因素。目前没人知道，对每个行业的影响也不一样。影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制性的，哪些因素是驱动性的。除此之外，还有哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那么就要考虑这个市场到底要不要做了。还要考虑这个抑制剂是强还是弱。例如，一家外资银行希望在中国成立一家公司，但中国的监管体系对其形成了阻碍。但是随着WTO的实施，这个制度变成了一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外资银行还是会进入这个市场，虽然还是有很强的抑制因素。

第三步:找出市场的需求点。

在分析了市场的各种因素之后，就很容易找到市场的需求点在哪里，这就需要分析市场，对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。例如，中国的住房消费市场增长迅速，但一些住房消费市场增长缓慢。要分析房市哪个价格段增长快，哪个价格段增长慢，哪个阶层的人在买这个价格，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中说清楚，就要了解客户的关键购买因素，即客户购买这个东西最关心的前三件事和前五件事是什么？

第四步:分析市场供应。

也就是有多少人在为这个市场提供服务？在这个整个价值链中，所有的人都在为企业提供服务。因为地点不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。比如乳制品市场，有奶牛，有乳制品，有乳制品分销。如果公司要经销乳制品，前两家上游企业是合作伙伴。不仅如此，还要结合市场需求的分析，找出供应市场中供应伙伴的优势和劣势。

第五步:找出新的空间机会。

供应商如何覆盖市场的每一块？这里可以发现一个商机，这是一个新公司必须要做的。这个分析最大的好处是，供应商在成长非常快的时候，无法满足关键的采购要素，而新的创业模式正好可以补充，填补这个缺口，这就是创业机会。这同样适用于创业公司和大公司，也适用于一些大公司的成功退出。对于初创企业来说，这是需要重点关注的点，这也是吸引风险投资人的点。

第六步:细分创业模式。

知道了市场需要什么，有哪些关键的采购因素，在市场竞争中的优势和劣势，就可以找出新公司在竞争中需要具备哪些优势，就可以根据做出这种优势所需要的条件来设计商业模式。对于一个初创企业来说，第一步是先占领市场，这就需要大量的合作伙伴。但是随着公司的发展，知识产权会越来越多，价值链会越来越长。

当一个新公司发现这个市场非常有利，很多人满足不了的时候。初创企业容易犯这样的错误。创业模式中“想吃太多太久”，价值链想全靠自己。软件要自己做，集成要自己做，营销要自己做。创业模式战线太长，无法集中优势兵力。这就需要仔细选择新公司在价值链中最有竞争力的模式，然后知道在外围与谁联合，与谁竞争；无论是短期联盟还是长期联盟；无论是外部营销联盟还是内部R&D联盟，以及如何征服这个市场。这将体现在新公司的商业模式中。做软件的，应该能回答用友是竞争对手还是合作伙伴，IBM和微软是竞争对手还是合作伙伴。还有一点需要注意的是，创业公司每年要达到的目标是不一样的，要在时间轴上设计。从静态轴来看，新公司目前只能做系统集成商，这是第一步，但三年后可能会进入成套软件厂商领域，这是一条战略道路。价值链一定会改变。对于一个初创企业来说，第一步是先占领市场，这就需要大量的合作伙伴。但是随着公司的发展，知识产权会越来越多，价值链会越来越长。这些要一步一步来。

步骤7:风险资本决策

作为商机的分析，以上七点无论大公司还是小公司都可以用，第七点是针对VC(风险投资家)的。VC主要看投资的增值能力，什么时候，增值多少？这个要结合VC自身的财务能力，公司背景，经验。VC不仅仅是投钱，他需要考虑各种因素。

作为一个创业公司，要搞清楚自己的优势在哪里，需要多少资金，还要了解VC的情况。否则，不清楚对方的优势，不清楚对方的投资意愿，不清楚对方过去投资过什么项目，你准备和他谈什么？他会对你很不感兴趣。如果初创公司恰好是他需要挑选的，知道他对这个领域很感兴趣，想在这里发展，他就能在这方面获得最大的增值。VC会很愿意投。