中国人寿保险公司人力资源分析
人力资源是生产要素中最活跃、最有活力的因素。作为保险公司，建设一支结构合理、素质较高的大型人才队伍，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，完善人力资源管理体系，已成为保险公司发展的重点。根据我国保险公司人力资源管理的实际，应采取以下措施:一是建立一支高素质的员工队伍:要有优秀的领导班子，要用先进的企业文化来团结干部和员工，要系统地培训和发展员工，要营造人才脱颖而出的良好氛围。二是建立强有力的激励约束机制，包括竞争激励、考核激励和薪酬激励。
关键词:人力资源管理；教育和培训；激励机制；性能管理
随着保险业的开放和外资保险公司的进入，中国保险公司面临着资本实力、业务、客户、技术和人才的激烈竞争，人才是保险竞争的基础。如何应对保险市场的人才竞争，如何采取相应的对策和措施，如何尽快改革人力资源管理体制，是关系到我国保险业繁荣发展的一件大事。
首先，中国保险业人力资源开发与管理的必要性。
1.人才是市场竞争中取胜的决定性因素。作为知识、技术和智力密集型企业，人才在推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新中的作用尤为突出和重要，是未来激烈竞争中取胜的决定性因素。中国加入世界贸易组织后，大型国际跨国保险公司加快了在中国的网络布局和本土化进程，其管理和业务人才主要来自中国保险业。在各方面对人才需求不断增加，而国内中高级保险人才相对短缺的情况下，人才的竞争可想而知。保险公司能否在人才竞争中占得先机，将是其在市场竞争中成败的关键。
2.建立现代企业制度，人才是最重要的。保险公司建立现代企业制度离不开人才的支撑，尤其是懂现代企业制度组织和运作的人才。保险公司现代企业制度的设计既要符合现代企业制度的一般特征，如产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，又要结合保险公司的实际情况，如行业特点、产权结构、业务规模等，因此需要既熟悉企业管理理论和实践，又熟悉国际保险公司经营管理实践的人才。
二，我国保险公司人力资源管理存在的问题
1.保险人才紧缺。
目前我国保险从业人员1.2万人，但整体保险从业人员在数量、结构、质量上都跟不上保险市场的发展。精算、核保、投资、理赔、展业等保险专业人才的培养是一个循序渐进、不断积累的过程，我国保险专业人才的培养也是近几年才开始的。目前，我国各方面的保险人才严重短缺，尤其是精算师等专业技术人才和了解国际保险市场、熟悉国际保险法律法规的复合型人才。
2.保险公司缺乏竞争激励机制。
从某种角度来说，人力资源管理的本质在于激励员工保持工作热情。只有激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，人才才能不断增值。除了薪资、各种福利等物质需求，员工的精神需求也不可或缺，主要体现在个人发展和对成功的需要。但是，目前保险公司合理的人才选拔制度和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，不同程度地阻碍了人才脱颖而出，影响了高素质人才的发挥。
3.保险人才的正常流动受到限制。
保险人才流动是市场经济发展的客观趋势。保险人才的短缺必然导致保险人才在不同保险公司之间的流动，但这种正常的流动被一些保险公司人为地限制了。他们一方面不采取积极措施留住保险人才，另一方面又阻挠离职的保险人才，阻碍其正常发展。
第三，新形势下保险公司人力资源竞争态势分析
1.外资保险公司涌入后，对人才的争夺会越来越激烈。
随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放，外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理制度和高薪对保险业具有相当的吸引力。随着业务竞争的升级，对高层次、专业化保险人才的需求越来越强烈。如果不解决保险公司现有人才流失和潜在人才流失的问题，中国保险公司将很难与外资保险公司竞争。
2.保险行业经营环境的变化对团队的素质提出了挑战。
目前，保险专业人才短缺将是制约中国保险业未来发展的最严峻挑战之一。这不仅表现在现有人才的短缺和外资保险公司进入后愈演愈烈的“人才大战”上，还表现在当前的保险教育理念、教学计划、课程设置和教师地位都需要根本改变。
3.人才竞争正在向专业化、复合型竞争发展。
有两个特点:一是对人才的需求趋于专业化，市场竞争必然带动经济和管理技术的发展，人才本身的发展也会向专业化方向推进。二是专业人才的竞争转向高科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法等专业，使得专业人才的门类更加齐全，相互融合、相互渗透，人才向多功能人才发展。
四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施。
1.建立一支高素质的保险公司员工队伍。
(1)我们要建立一个先进的领导班子。优秀的领导对保险公司非常重要。在不确定的经营环境下，保险公司的领导者需要发挥领导和决策作用。他们需要引导企业依法经营，提供有竞争力的优质服务，完善高效的运行机制，有效利用人力资源管理。一般企业要发展壮大，领导者必须优秀，落后企业要摆脱困境。
(2)要用先进的企业文化来团结干部和员工。保险公司作为金融服务企业，应该建立以人为本的企业文化，实行“人性化”管理，把尊重人才、人的各种潜能的展示放在管理的首位。通过实施文化管理，树立企业遵循的价值观和行为模式，大力弘扬企业精神，引导全体员工同心同德，实现统一明确的目标。保险公司应建立人性化、科学化的激励机制，兼顾人才的物质需求和精神需求，营造尊重员工的环境，对员工进行非强制性的激励和约束。保险公司应发扬民主精神，保持管理层与员工之间的频繁沟通。管理层可以认真听取员工的意见，满足员工自我实现的愿望，使员工意识到自己参与创造企业的价值，从而充分发挥员工的主观能动性和创造性。
(3)全面提高员工专业素质，建立培训发展体系。在新形势下，培训不仅是使员工适应工作的需要，也是帮助员工提升自我价值的渠道，是公司人力资源开发与管理的重要组成部分。首先，要加强新员工的培训，开发、培养和使用他们的潜力；其次，保险公司要依托高校培养所需的保险人才。
(4)积极营造人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力，不断进步，取决于能否激发员工的积极性和聪明才智。新形势下的人事工作应建立鼓励、发展和培养员工主动性和创造性的人力资源管理模式，建立一套完整的激励和约束机制。首先，我们应该扩大就业机制，刺激竞争。其次，要建立科学的激励和考核机制。再次，做好留住人才，用公司自身的影响力吸引人才，用好人才。
2.建立公司和员工个人发展相结合的激励约束机制。
(1)竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于一种激励状态，使人产生紧迫感和动力感，增强员工的不满足感，促进人才整体素质的不断提高。
首先，在用人制度上，企业要在管理岗位和岗位上实行聘任制和聘期制，同时根据企业发展需要，真正实现人才资源的市场化配置。通过规范的合同形式，明确双方权利义务，规范双方行为，促进从固定用工向合同用工、从身份管理向岗位管理转变。
其次，在选拔任用制度上，推行竞争上岗，将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入管理人员的选拔任用和员工的岗位变动。注重领导和管理人员的选拔任用，一方面激活管理团队，使在职人员既有被淘汰的压力，又有提高素质、努力工作的动力，激发他们的进取精神；另一方面，有可能让更多更优秀的人才走上领导和管理岗位，拓宽选人用人视野，发现和掌握一批素质高、潜力大、培养前景看好的年轻后备管理者。
(2)考核与鼓励。考核的有效性直接关系到考核的质量，是最大程度激发管理者主观能动性的关键。首先要制定科学的考核标准。从工作实际出发，设定考核项目和指标，明确考核内容和程序，注重工作绩效。在方法上，要实行分类量化考核，区分对象，实行不同的考核方式，分类量化考核评定绩效，多方评价评定综合素质。时效性方面，尽量缩短考核周期，实行动态考核，提高时效性。其次，要认真组织实施。在实施阶段，要做好充分准备，准确操作，深入分析，确保结果的准确性，为领导和管理者的岗位调整提供客观公正的依据。最后，应实施有效的激励措施。把考核结果作为激励管理者的重要依据。实施物质激励和精神激励，同时要体现考核的严肃性和公平性，发挥考核在筛选、选拔和调整管理者中的作用，增强对管理者的激励。
(3)薪酬激励。保险公司要建立市场化的用人机制和市场化的薪酬制度。确定合理的薪酬是激励员工不可或缺的手段，必须建立新的分配机制，将员工与企业的发展前景紧密挂钩，其中* * *承担风险，* * *享受利益。保险公司要留住人才，必须加大内部分配制度改革力度，提高企业薪酬政策的外部竞争力。在企业中，对各个层级实行差异化的激励政策，根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇。员工薪酬要与超额利润贡献、业绩增长、风险收益、市场满意度等考核指标挂钩，适当拉大收入差距。保险公司应努力探索依附于人力资源的管理要素和技术要素参与企业收益分配的方式方法，使之系统化、制度化。此外，保险公司应完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上，根据企业效益和自愿、量力的原则，自主建立的补充养老保险制度，是企业薪酬管理的重要组成部分。与工资、奖金等福利项目一起构成了“一揽子薪酬”，成为吸引人才的重要手段，其长期激励和保障作用是其他非法定福利措施难以达到的。
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