成功的知识管理模式及其对中国企业的启示？
一，知识管理的本质
在过去的30年里，关于企业的竞争力主要有两种观点:一种强调市场占有，另一种强调核心能力或优秀资源。第一种观点强调要抓住市场机遇，创造竞争优势；第二种观点侧重于保持竞争力所需的宝贵资源(如能力、知识和技能)。这种由内而外提升企业竞争力的思想就是知识管理。
如今，知识管理在知识密集型企业和快速变化的业务中越来越受欢迎。知识管理是指将想法转化为知识，将知识转化为附加价值。[1] (P36 ~ 38)可以说，知识管理是指以知识为中心，有意识地改变、创造、传播和储存知识的一切实践活动。这些实践活动的目的是将适当的知识引入适当的地方，并在必要时使其发挥作用。知识管理可以帮助个人和组织发现、分享和使用信息，加强知识创造，掌握创新和创造力。
根据知识管理的概念，研究智力资本比阅读当前的季度报告对未来更有价值。它是对公司基础的研究，是对隐藏的动态因素的衡量。支撑公司实体的正是这些因素，因为资本以六种形式存在于组织中。
1.人力资本，即基础教育、个人技能和其他个体特征的综合。后者包括团队工作能力，与他人分享相同的价值观，在相同思维模式下的协调和自控能力。另一方面，他们影响企业文化和理念。它们确实是无形的，因为公司不可能拥有人力资本。雇主可以支付职业培训费用，但当员工离开公司时，知识也随之而去。
2.结构资本，即硬件、软件、数据库、组织结构和知识产权。它们是有效利用人力资本的有形成果，其中大部分可以拥有和交易。
3.客户资本，即客户及其消费习惯。公司自然离不开客户。客户也是商品，因为越来越多的公司被收购不是因为技术优越，而是因为市场覆盖。最自然的原因来自著名的实证理论，“获得一个新客户的成本是留住一个老客户的六倍。”
4.组织资本是竞争力的内在来源。在当今世界，金钱几乎不是将奇思妙想和智慧转化为优秀产品和服务的障碍。贪婪的国际基金总是在寻找创造利润的机会。有聪明计划的人很快就会发现收支平衡。所以管理部门要有不断更新的能力，带领团队创新，这一点很重要。
5.程序资本，即内部流程的有效性。程序是组织内的任何流程，广义上是指组织内的事项是如何完成的。它也可以是一项外部活动，如与客户和供应商的年度价格谈判、处理投诉、融资和协调公共关系。
6.创新资本，即系统的自我更新能力。创新成长型公司的模式有以下特点:(1)公司致力于成为绝对最好的一家。他们愿意改善整体结构，并积极甚至雄心勃勃地更新增长的动力。(2)他们有快速提高的能力。(3)在业绩优秀的公司，员工充满动力。这种动机既是成功的结果，也是成功的内在因素。(4)他们规划了增长曲线，在制定战略方针时是高瞻远瞩而不是被动反应，从而在快速变化的环境中游刃有余。在10或者15刚入市的时候，很少有公司实现营收的快速增长。
可见，知识管理涉及更多的知识相关活动，智力资本主要是对这些活动进行报告和评估。JohanRoos有独特的论述:知识管理通常与核心能力、学习型组织和知识创造过程联系在一起；智力资本的概念对管理者来说更有吸引力，因为它可以从一开始就直接应用和应用于商业战略。今天，许多成功的公司利用智力资本来竞争。竞争的关键不在于公司有什么，而在于公司能做什么。知识管理作为一种战略工具，可以帮助各类组织处理和利用员工的技能和信息，从而构筑公司的堡垒，迎接市场的挑战。[2]
二，提升组织创造力的途径
知识管理的核心是增强组织的创造力。知识型组织是由人、人的能力和人际关系组成的活的有机体。它与创造力一起构成了一个创新的公式。创造力是最易变的元素，它笼罩在神秘之中。它是创造新事物的能力，以新的方式组合已知事实的能力，或者为老问题提供新答案的能力。其实智商相同的人，创造力也是一样的，只是有些人太懒，有些人的创造力不被鼓励，所以以下两点尤为重要。
(一)激发员工的能力
能力是基础教育、职业培训、经验、内驱力等多种特征的集合。基础教育非常重要，它是未来行为和态度的基础。职业培训可以让人适应工作环境，学会使用仪器设备，了解物流情况。
同时，经验是能力的一个重要方面。有人认为体验似乎是一个无处不在的障碍。长期的经历会给人保守，不愿意适应变化的印象。但对于知识经济来说，只有后者是短板。刻意保守是一种美德。财务谨慎或尊重公司价值通常被理解为保守主义，但事实上它们并不是成功的障碍。另外，有经验的人比没有经验的人犯的错误少。
内驱力是能力最重要的组成部分。如果内驱力不足或根本没有内驱力，即使是最有技能和经验的员工也将一事无成。当然，他们可以在某种程度上让机器运转起来，但当涉及到改革和创新时，这些员工就失去了他们的位置。更何况，压抑的情绪很容易蔓延，污染组织的氛围。在内驱力的研究中，当研究人员问员工什么让他们最有动力时，答案往往令人费解。根据这些研究，能激励员工的事情按以下顺序排列:有趣的工作，默契的配合，光明的前景，有效的职业培训。虽然工资排名11，但是提供这个答案的人下个月就不干了，因为他多赚了50块钱。事实是，没有人能激励别人，雇主唯一能做的就是保持一个积极的氛围，让员工激励自己。
分享隐性知识
知识可以分为显性知识、隐性知识和新知识三种类型，这是现代知识管理的核心发现之一。显性知识不用进一步解释就能很容易理解。它的接受者可以将这些知识添加到他们自己的经验背景中，并在没有任何特殊帮助的情况下应用这些知识。隐性知识是所有不能用文字书写或仅用文字解释的知识。在语言文字相同的情况下，某个人拥有的、能够使用的信息和技能，不能轻易传递给别人，这就是隐性知识。隐性知识的传递也有很多障碍。最常见的困难有:有经验的员工不愿意与他人分享隐性知识；没有共享隐性知识的系统；时间不够或者环境变化。
野中郁次郎和竹内博子在几个国际组织中进行了深入的研究。[3] (P99 ~ 127)他们把发现概括为知识创新的螺旋，就像有四个轮子的飞轮。在第一阶段，人们分享彼此的隐性知识。这个过程叫做社会化。这可能是最常见的交流信息和经验的方式。然而，社会化是一种在整个组织中传播隐性知识的缓慢方式。为了将信息传递到内圈之外，还需要第二个阶段，这就是所谓的外化。老员工与不在同一组的同事分享他们的知识。经验和隐性知识蕴含在轶事和隐喻模型中，通俗易懂，能在一大群人中迅速流传。第三个阶段叫结合。隐性知识会与已有的显性知识结合，这些知识发生在日常工作和正式会议中。这是在组织的有机层次上通过讨论创造新信息的典型方式。结果，组织获得了新的知识，而这些知识很快就只属于少数人了。显性知识以隐性形式存在，这种隐性形式称为内化阶段。
据估计，80%以上的信息是隐性的。所以能简单记录或传输的只有一小部分，这是冰山一角。很多写手和知识管理专家很容易陷入困境，不知道如何把组织的隐性知识全部挖掘出来，传播给每个成员。在任何公共讨论平台都很明显，如果没有引导和控制，讨论就会从一个话题跳到另一个话题，留下大量的观点、笑话和奇怪的想法，任何人都无法从中受益。另一个障碍是，每个人拥有的知识都比他在组织中使用的多。因此，他们的信息只有一小部分可以使用。
除了上面提到的显性和隐性知识，还有第三类，即新知识。正如英特尔的资深专家Jean所说，“英特尔的主要任务不是分享现有的信息，而是创造新的知识。”然而，新知识的创造是知识管理中最艰巨的部分，因为它需要对现代组织的动态环境有深刻的理解。
三，成功的知识管理模式
在激烈的市场竞争中，各种组织已经意识到只有通过智力资本才能实现可持续的财富和发展。然而，在全球经济一体化的形势下，传统的生产要素，如廉价的劳动力和价格合理的资本，可以为大多数组织所利用。在不久的将来，这些因素将不再是创造财富的主要来源。但还是有很多机构对此视而不见。人们倾向于直线思考:如果业务畅通无阻，那么增长肯定会永远持续下去，很少或根本没有改善。
如果没有明确的目标，就无法构建合适的知识管理架构，所以知识管理始终是与高层管理者密切相关的话题。当然，新的管理方法可以从组织的基层开始，但如果没有董事会和CEO的支持，新方法注定会失败。
知识管理也面临三个困境。首先，现在的这一代管理者大多是技术专家，他们不可避免地把组织当成机械系统，把员工当成机器的延伸或替代品。改变这种态度并没有想象中那么容易。例如，许多公司在入口大厅挂上巨大的横幅，上面赫然写着“员工是我们最宝贵的资产”，但这些大多是出于形式主义，因为只有季度利润才是重要的。第二，很多管理者无法说服投资者，未来的利润取决于今天的行为，短期的收益可能导致长期的损失。第三，有时高层管理者太忙，没有时间关注新兴的、复杂的管理理念。因此，成功的知识管理必须包括以下要素:
(一)最高管理层对未来的清晰愿景
一些公司的管理者具有坚定的信念和个人魅力，实施知识管理的最佳效果可见于这类公司，包括世界级的知识管理公司，如朗讯、英特尔、惠普、3M和IBM。这些超级赢家的CEO坚定地让利益相关者相信，真正的财富不是来自组织外部，而是在于组织的人力资本。在不同公司之间跳来跳去的职业经理人，总是追求短期的个人利益。如果一种方法在他们离开组织后有助于盈利，他们肯定不会使用它。因此，所有的知识管理组织都有稳定的首席执行官，他们能够承担并执行三年五年后才会生效的决策。这是知识管理系统的基础。
(2)创建相同的组织语言。
公司未来的使命应该有效地传达给所有员工，让他们明确组织的目标和方向。如果他们不能就此达成一致，那么他们各自的发力方向就会不同。众所周知，只有同方向的分量才能产生最大的合力。
各个层面的持续创新是一个组织成功的基础，但创新必须是可行的，并能带来附加值。如果员工不了解组织的基本框架，他们可能会寻找不切实际的方法，如果在组织中无法实现，这些方法就毫无价值。要传达公司未来的使命和基本框架，就要用接受者能理解的语言。有一种普遍的误解，认为所有员工都以相似的方式相互理解。事实上，由于教育背景不同，人们对行话和隐喻的理解千差万别。所以非常有必要建立一个* * *语言，让大家达到一个核心词汇的* * *知识。
(3)每个人都有责任为组织提供信息。
信息网络构成了组织的动态环境，所有组织都有大量的潜在联系和信息来源。问题是组织不会使用它们。一个组织的有机层次往往缺乏收集、过滤和分发信息的功能，因此需要建立一个有效的、能够将信息转化为创新产品和服务的机械环境。
(四)凝聚员工的力量
有两种类型的内部知识管理团队。第一种是正式的小组，他们一起讨论工作中可以改进的问题，还负责处理各种可以转化为创新的意见和想法。小组有一个领导者，但他不站在上面，而是充当润滑剂，鼓励大家畅所欲言，为讨论贡献新的想法。这里还是那句话，创新不一定是可以申请专利的发明。可以是任何改进，不管看起来多么微不足道，只要能给组织增加价值，就值得表扬。
另一种不是正式群体，但也不是完全非正式的，可以称为半正式的知识管理群体。许多成功的大型组织发现，如果两个员工之间的物理距离增加，他们之间的联系数量会迅速减少。如果两个员工的工作距离是2米，那么一天通话两到三次，一个月就是40到60次。随着距离的增加，接触的数量线性减少。当距离达到50米以上时，每月联系次数为零。所以，一个非封闭式的大办公室，对沟通帮助不是很大，对角线上的两个员工总是无法见面。人们只能通过其他方式聚集在一起，如午餐会或知识茶会。除了聚集不常见面的人，知识茶会还有其他优势:相比员工在上班时间自习，这里的学习更加具体有效。
(5)大家给意见。
所有知识型组织的员工都应该了解自己的组织，以便参与组织的创新过程。然而，只有不到一半的信息来自正式会议或公司网络，因此只有让员工参与规划过程，他们才能真正了解组织。为此，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在《哈佛商业评论》1992中建议使用平衡计分卡的综合管理方法。[4]平衡计分卡是基于传统财务数字的计划和预算体系，但以财务为中心的管理方法从客户的绩效评价、内部流程和创新学习三个方面进行了延伸和扩展。平衡计分卡的第一步是用精确的数字来表达目标，这与迄今为止的普通预算流程是一样的。第二步是从客户的角度规划和解释这些目标。第三步是考虑这些目标将对组织程序产生什么影响，以及组织的哪些方面需要改进。最后，决定上述对组织的创新和学习能力的要求是什么。重要的是，这四个方面是相互关联的，每一步都影响着其他三个方面。试图改变一个方面而保持其他三个方面不变是不可能的。
总之，知识管理会给企业带来以下变化:(1)产品开发、生产、销售和服务的效率可以有效测量；(2)更好地接触相关知识促进决策过程；(3)内在驱动力增强；(4)寻找重要的新伙伴，建立更大的网络；(5)高度的预期增强了消费者的忠诚度。成功的知识管理确实有助于提高投资回报。
第四，知识管理对中国企业发展的启示
从以上分析可以看出，任何一个国家或组织，如果完全依赖外部创新的注入，都无法保持竞争力。未来的产品类似于服务，是无形的。只有最积极主动的供应商才能真正参与世界竞争。通过传统生产要素竞争进行大规模生产的时代已经过时，组织必须充分利用自己的战略储备，即智力资本。启动这个资本的第一步是从智力资本的角度来看待组织。大多数组织对此深感困惑，因为他们目睹了信息经济的出现，这是人类历史上的第三次变革。知识管理为当今乱局中寻求繁荣提供了理念，也是面对机遇改变自己的工具。组织创新是可持续发展和财富的金钥匙，因为即使在困难时期，创新的组织仍然可以保持竞争力。
国内企业的一个普遍误解是，他们可以置身于全球化之外。对他们来说，似乎有两种选择:要么进入国际市场，要么留在国内。这其实是一个非常危险的误区。无论企业做出哪种选择，外国竞争对手迟早都会来敲门。那个时候，最脆弱的企业是那些把头埋在沙子里的企业。除了国际竞争，真正的威胁来自消费者。如果质量相同，消费者会毫不犹豫地选择最低的价格或者最有效最好的服务。另外，消费者非常愿意接受国际品牌的诱惑。他们总是愿意花高价购买名牌，以提高自己的价值，或者向周围的人发出繁荣和成功的信号。
所以，管理者必须明白，在变革的时代，组织需要什么才能生存。这也是长期管理研究的主题:管理者应该明白，没有人能够逃脱全球化，全球化将对我们的生活产生深远的影响。虽然这是一个挑战，但也提供了机遇。坐在角落里观望的组织只能被淘汰，而愿意联合起来的组织可以收集所有相关的信息和可行的意见，借助网络的力量参与未来的发展，充分调动组织的智力资源。
(a)所有员工必须知道组织的最终目标和组织实现该目标的计划。
实践表明，大多数员工对组织目标模糊不清，更不用说实现目标的战略和计划；但是，管理者高估了员工对公司战略方针和长期规划的理解，所以理所当然地忽略了内部沟通。要么没有交流，要么有交流，但他们之间的了解非常有限。这样会造成员工一天当和尚，对长远规划没有贡献。
(B)雇员应该了解组织的知识基础。
员工可能确切知道自己需要什么信息，但没有办法知道谁能提供。为了解决这个问题，一些最成功的知识管理组织在实践中使用了以下工具，并取得了明显的效果，值得借鉴。
首先，能力映射:为员工建立电子名片，记录所有个人信息。它应该包括基础教育、职业培训、特殊技能以及对所涉及项目的简要描述。这些信息必须便于关键字搜索。当需要其他员工的信息或支持时，任何组织成员都可以搜索能力图。此外，能力图还可以用来为新项目寻找合适的候选人。
二、bestpractices:企业顾问和咨询公司每天都会提供大量的服务，解决各种复杂的问题。虽然类似的案例时有发生，但并不是所有人都知道过去使用的解决方案。因此，ArthurAnderson等咨询公司启动了一个雄心勃勃的国际项目，收集新的案例及其解决方案，并建立一个大型数据库。[5]“最佳范例”的理想数据库应该易于通过适当的关键字进行搜索，其中不仅包括问题和解决方案的简要介绍，还包括能够提供更多信息的员工的联系方式。
三、projectlog:有些公司在完成一个复杂的项目后，并没有留下足够的记录。或者因为项目参与者离职或退休，信息被弱化为数据，没有人能解释这些数据。所以即使保存了信息，如果一定要依靠隐性知识的支持，也会有问题。但是，大型工程公司，如通力电梯，会将项目日志附在图纸上。日志包括特殊问题，并记录项目的进度和负责人。这种做法值得借鉴。
参考
[1][芬兰] Stahlep，GRNROOSM。动态智力资本:知识管理与实践[M]。万塔:WSOY，2000。
[2][美]约翰·鲁斯。探索概念上的实际资本[J].远期规划，1998，(1): 20 ~ 37。
[3][日]野内凯，竹内h .知识创造型企业:日本企业如何创造动态创新[M].牛津:牛津大学出版社，1995。
[4][美]诺森德·卡普兰。平衡计分卡衡量驱动绩效[J]。哈佛商业评论，1992，(一月二月):71 ~ 79。
[5][美]布科维茨。知道内情。/Archive/041596ins.html，1996-04-15。
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