如何做好家族企业的人事管理？

“不用怀疑用人，也不用怀疑人”，道理大家都懂，但真正在企业做到的人很少。内心对企业家族之外的人产生抵触情绪，越是重要的岗位，越不重视人才本位和任人唯亲，直接导致很多岗位的人岗不匹配。在父母的保护下，家庭成员即使犯了严重的错误，也很难按照制度受到惩罚，严重影响了企业的正常运转。上升通道狭窄，即使非常有能力的人才进来也很难找到自己的发展空间。个人认为:1。资本社会化、管理专业化和公司治理结构规范化。家族企业应从个性化的社会网络交易向非个性化的制度交易转变，加大产权制度改革力度，有效整合社会资本，实现资本社会化。一种是上市，发行股票募集资金，通过外部监管提升自己。另一种是和大公司合作，把一部分股份卖给大公司，依靠大公司壮大自己。只有多元化的产权结构才能使企业成为公有企业，实现人才资本和货币资本的有效结合；要实施职业化管理，正确对待职业经理人，实现“经理人革命”；应积极规范公司治理结构，在坚持现代公司治理结构的前提下，结合家族企业发展实际，建立现代规范的公司治理结构，实施企业家“金降落伞”计划，实施二次创业，解决“代际沟通”问题，妥善解决问题。二、产权制度的创新现实中，血缘使得家族企业“不管家族企业”，血缘使得家族企业“不管家族企业”，地缘使得家族企业“不管地方企业”。在初始阶段，家族企业的“三边”在初始阶段满足了企业发展的需要，但在成长阶段，需要建立现代产权制度，进行有效的权衡和约束，获得潜在的利润，促进家族企业的成长。家族企业要想跳出“其盛也盛，其亡也骤”的怪圈，要想真正做大、做优、做强、做久，就必须有自我否定、自我超越的勇气，以战略眼光、机遇意识、开放观念认识制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。当其达到一定规模，进入一定的生命周期，就需要突破家族管理模式，将社会资本与家族资本有效融合，与非家族成员共同享有企业的资产所有权、剩余索取权和管理控制权，从而完成家族企业向现代企业的转变。第三，家族企业向企业家族转变。家族企业成长的核心是分离企业的所有权和经营权。建议家族成员只坐董事会，公司的经营管理交给专业人士，也就是人才引进。在这方面，一些日本家族企业的经验可以借鉴。比如丰田公司、三井公司都聘请了知名专业人士负责企业管理权力，他们确实有权担任职务。大多数中低层管理职位也由外部专业人士担任。因此，一些日本老家族企业的三代人都为同一家公司工作。这些员工早就把企业当成了自己的家，完成从家族企业到企业家族的演变也就顺理成章了。4.防止裂变“裂变”是家族企业的一个生死门槛，因为家族企业是建立在血缘、血缘、地缘等情感基础上的，裂变容易破坏感情。感情基础一旦破坏，可以重建，但是成本高，容易重复。家族企业治理的关键是“和”与“和”。任何一个成员的退出，都可能从根本上破坏整体的感情基础，发生地震。同时，“太子”和“宰相”之间的内斗也容易导致家族企业的“内乱”。在家族企业的传承中，家族企业的“皇子军”盛装出山，立业立业。然而，相当一部分家族企业认为“蜀中无大将”，选择职业经理人作为“宰相”掌管公司经营权，于是“太子”与“宰相”之争不期而至。家族企业的运作，一方面要用人无庸置疑，另一方面要采用“宰相”辅助“太子”，这就需要有效的互补和相互配合。五、平稳过渡首先，创业长辈的问题需要合理安排。可成立决策委员会或监事会等类似机构，妥善安排创业元老，顺利进行权利转移。二是职业经理人和接班人的关系，就像经济学家钟鹏荣对“保姆和老婆”的类比:雇保姆的目的本来是为了让老婆放松心情，更好地打理家务，但如果保姆当了三天保姆就想当老婆了，那原配老婆还不如多干点活，就不要雇保姆了，以免发生意外。家族企业成长过程中，需要引进外部人员，加强人力资源开发，从“任人唯亲求稳定”向“任人唯贤求发展”转变，改变企业文化，实施二次创业，寻求更广阔的发展空间，但需要平稳过渡。不及物动词外部环境的优化在外部环境方面，政府要加强对家族企业制度创新的引导，营造良好的社会氛围，制定相应的法律法规，建立完善的职业经理人市场和信用体系，降低家族企业引进外部人才的风险。同时，发挥协会等机构的指导和协调作用，如组织培训和检查，因为家族企业的发展很大程度上取决于家族企业家的文化素质和思想境界，应大力加强家族企业自身素质的培养。通过组织培训和出国深造，不断提高自身素质，通过自身学习丰富整个企业的学习氛围，把企业变成学习型组织。随着国际化趋势日益明显，家族企业必须拓宽国际化视野，运用国际化思维，掌握国际化规则，拥有国际化人才，借助全球化平台整合资源，不仅要引进来，还要走出去，树立外向经营、知识产权、国际惯例、自力更生、公平竞争等先进理念，不断走向国际市场。总之，家族企业的进一步发展需要改革和转型，需要与时俱进。家族企业在发展壮大的过程中，必须从古代的舢板转变为现代的航船，必须从家族企业的外壳转变为社会化的公众公司，才能健康成长！