看完《丰田套路》

作者经过六年对丰田公司员工管理模式的研究，揭示了丰田公司在组织管理中使用的Kata)“改进”套路和“辅导”套路:

“改进”套路:不断构建具有挑战性的目标场景，一步步克服障碍，从遇到的问题中学习。

“辅导”套路:教授“改进”套路的一种教学模式，保证“改进”套路能有效激励各级员工学会如何思考和行动。

第一部分认清形势，认清现状。

任何组织想要实现自己的立身之本，都会面临以下两个挑战:

1.外部环境的不确定性

2.员工的直觉和判断不稳定

丰田的套路可以用来应对这两个挑战。通过改进套路，培养持续、小步优化改进的能力，在激烈的市场竞争中胜过竞争对手。使用咨询程序来确定员工的思维和行为模式，并对不断变化的条件做出反应。

很多公司都在模仿和抄袭丰田，但很少有成功的。有什么问题？笔者认为这些企业通过逆向工程复制丰田的做法，拆解丰田的工作惯例、原则和工具，而不改变现有的管理思路和行为模式，而这些恰恰是工具和方法的基础。在丰田，关于改进的思维和行为模式已经变得像呼吸一样本能。不仅如此，逆向需求会让我们陷入“执行”的陷阱，忽略现状与目标之间的不确定性，而不是在过程中根据实际情况去学习、调整和应对。

此外，这些企业经常使用基于列表的改进活动来进行改进，通过研讨会、价值流程图和行动列表来进行改进。这种方式往往不可持续，不着眼于确定的目标状态，只着眼于对策，对员工能力的提升没有帮助。丰田的改进强调一次只改进一个地方。通过单因素实验，员工可以看到因果关系，更深入地理解过程。

造成上述差异的原因有很多，其中之一就是公司的经营理念，很大程度上决定了组织中每个人的思维和行动。比如丰田的理念“通过改进和自我进化，形成为顾客制造好产品的生产模式，实现企业的可持续经营。”改善和调整被放在最重要的位置。在丰田，日常管理等于改善，所以他们可以把目标状态设定在愿景的方向上，通过实现目标状态来接近愿景。在对标丰田时，企业需要思考的第一个问题是，公司真正的精益理念是什么。很多公司注重短期利益，其理念与持续改进背道而驰。所以，笔者提醒你，不要浪费太多时间去标杆别人的做法，而是要想清楚自己想要什么，自己才是自己的标杆。

在这一部分的最后，作者回顾了福特模式和通用模式的发展历史。他们没有纳入持续改进和调整的概念。定期改变管理体系或重组组织不是办法，解决办法是让管理体系有效应对不可预测的环境。这就像机器学习研究中的深度学习，实现了机器模仿人脑解读数据的机制，而不是人为改变机器的状态。

第二部分是改进和训练套路

丰田的改进例程是一种能够在组织内部实现持续改进和进化的方法，通常运行如下图所示:

首先了解企业的方向、愿景、目标和需求，然后通过三个步骤进行改善:

1.把握现状(初步)

2.建立下一个目标状态

3.通过PDCA向目标迈进

其中，五个问题涉及:

1)?目标状态(挑战)是什么？

2)?实际情况如何，实现目标的障碍是什么？

3)?你目前想解决哪一个？

4)下一步计划是什么(新的PDCA循环)？

5)?我什么时候可以去现场观察已经实施的改进？

需要注意的是，提高套路的三个步骤是叠加的积木，相辅相成。解决问题的核心关注点不是方案，而是对现状的深入把握。最后，通过总结反思和改进过程中学到的东西，形成一个整体的PDCA循环。

我们通常认为一线员工是改善的主力，但丰田90%的流程改善来自于班组长、生产主管和工程师，只有65，438+00%的操作者通过品管圈和提案制度进行改善。其主要目的是培养员工改进的思维和行为。教练套路用于确保每个人都学习并遵循改进套路和教练运动员的方式。丰田的管理者和导师不仅会衡量目标、目的和成绩，还会肩负起教练的责任。改变人们的思维和行为模式是非常困难的。常规的口头解释是行不通的，实践中需要观察和引导。此外，培训和模拟练习不能确保变化、熟练和一致性。导师与学生的对话辅导，类似于传球游戏的对话，对话有三个关键要素:

1.让学生通过引导来理清头绪。

2.解决问题的人是员工，教练不会提供解决方法的指导，但会对结果负责。能力的培养是对话的目的。

3.犯一些小错误是允许的，员工也能从中有所收获。

第三部分照搬丰田的套路

在学习了丰田的改进和教练套路后，公司一定急于复制一套改进流程。这时候作者给大家泼了盆冷水，提醒大家要认清挑战的难度。因为到目前为止，还没有发现除了丰田集团之外，有哪家公司成功地引入了如此系统化的持续改进，并将其植入到整个组织的所有日常流程中。所以这本书的目的就是通过实验，开发出适合你实际情况和需求的管理系统。通过改进套路来训练改进套路的行为，把改进的套路用在比生产流程更高的层面上。

笔者介绍一些可供参考的战术，如建立先遣队，通过高频辅导周期和五问训练学生，注重成就感，此处不再赘述。

总结思考

书中提到，丰田非常重视员工的提升能力，管理者和主管的主要工作就是培养员工的提升能力，指导占据了他们一半以上的时间。可见，这是一个自上而下的过程，领导者必须对提高套路有切身体会。和大量工厂员工一对一辅导可能不太现实，需要对员工进行二次培训，让员工对改善有个大概的了解，讲课的领导也会加深对改善的理解。当然这是必要条件，我们不能简单地设定一个每人提出改进建议数量的指标，但是如果没有培训、实践和辅导的支持，这样的指标只会成为员工的负担。

在进行改进时，我们需要谨慎和正确的策略，表明提案活动的目的是训练和改进思想和行为，而不是为了提案而提案。不宜一开始就建立严格的筛选标准，而是鼓励和激励员工发现问题、提出问题，营造良好的氛围。最初的努力总会被大家密切关注，所以向公司表明提案活动的目的是非常重要的。