浅谈加强工程造价控制
第一，加强对工程直接成本的控制
(一)人工成本的控制
工资费用支出与预算定额收入不匹配。为了最大限度地减少工资和费用的损失，应做好以下控制工作。
1.工资和奖金必须经上级劳动部门审批，防止奖金随意发放。
2.以招标的形式选择劳务队伍，使用质量好、价格适中的队伍，避免“散兵队”。
3.狠抓现场管理，严格控制非生产性用工。所有非生产性用工都要严格审核，不得超过计划指标，避免重复用工，杜绝人力劳动，禁止回扣。
4.严格对分包单位的结算，按分部分项工程量计算用工定额。未取得建设单位签证的，分包单位不予签字。避免限额内的签约工作，坚持公司或分公司相关部门对分包结算的审核制度，将分包结算的日常使用量控制在预算内。
5.特别注意项目人员的动态管理，提高劳动生产率，降低人工费用。
(二)材料成本的控制
模制建筑产品需要数千到数百种建筑和安装材料。在生产过程中，各种材料应根据不同需要按时到达施工现场。采购材料的组织、价格和质量直接影响工程造价的高低。因此，应把控制工程造价作为主要环节。
材料成本的控制主要包括材料采购的“两把关”、材料使用管理的“两坚持”和材料消耗过程的“六预防”。即:一要严把物资采购关。建立采购物资的信息网络，用“三店”比价，用“三店”比价，不再从中间商购买物资和工具，而是由采购员去市场，改变过去与海关老部门电话联系业务的做法，直接向物资生产厂家订货，对大批量物资采取招标的方式选择商品。控制材料采购的成本；二要严把材料验收关。材料入库应坚持计量管理，两人以上签字验收。不合格的材料不得接收，以防止数量不良和质量不良。在材料使用管理上，一是坚持定额领料，有消耗定额的材料以消耗定额为依据，无消耗定额的材料以计划指标控制。项目应配备施工预算员，编制施工预算，并指定专人负责定额领料工作。必须在发行前开具发票。对于难以管理的库外物资，可以采用逆向算法，即在物资摇入现场时，接收方填写《物资发放通知单》，根据数量计算出可以完成的图像部分，填写《限额领料通知单》提交给团队。超定额使用的材料必须查清，经审批后方可使用；二要坚持节约材料有奖，浪费材料奖惩分明，充分调动员工节约降低材料成本的积极性，控制好材料成本。“六防”是:防止无定额、无计划消耗物资，随意取用；阻止材料进场，不严格验收手续，不仔细计量，将丢失或短缺的材料计入成本；防止材料根据发票一次性报耗并进入成本，材料部门应建立台账进行有效控制；防止账户登记不仔细或信息不全导致账实不符；防止周转材料超定额，要精心规划，及时回租；防止材料的报耗与统计的报耗数量不同步，将加工材料或半成品消耗到成本中。
(三)机械成本的控制
机械的成本主要由机器班次的数量和单价决定。为控制机械成本，应做好以下工作:一是正确规划机械设备数量，合理组织机械的进出，减少停放浪费。第二，租赁机械设备的数量、时间、单价要按计划控制。进场的机械管理人员应准确记录租用机械的使用情况，并根据需要及时组织未使用的机具退场，使租赁费用控制在预算价格范围内。第三，要做好船上船员和辅助生产人员的协调工作，提高机械台班的产量。
二、加强对项目间接费用及相关因素的控制。
在费用控制上，要严格按照公司的费用管理办法，项目及其职能部门的费用由分公司财务部控制，使项目控制在规定的范围内。如果超出计划，要分析原因，制定整改措施，或者根据项目开销承包控制数。此外，还应加强对影响工程造价的其他因素的控制。
一是要优化施工组织设计，选择施工方案，合理确定工期进度，充分利用人力、财力、物力配置，达到项目施工优质低耗的效果。另一方面，方案中的失误会造成不可挽回的浪费和损失；
二是积极采用新技术、新工艺、新材料，同时保证质量，通过提高工效、节能节材达到降低工程成本的目的。
三是要加强生产进度和质量控制的统一，争取一次创优，防止返工返修造成的人力物力浪费；
四是要加强项目成本核算，准确计算成本，定期进行成本分析，针对存在的问题制定降低成本的改进措施，使项目成本控制在成本目标之内。
三、加强项目成本目标的控制
成本目标是项目的成本计划，是项目控制成本的依据。没有目标就没有控制，所以控制成本是项目的第一步。具体来说，应做好以下工作:
1.编制施工成本预算，根据施工生产成本要素，计算计划施工期间将发生的生产成本；
2.编制成本目标，制定项目在计划期内的总成本目标和成本降低目标，对总成本的各成本项目制定具体的成本降低目标；
3.编制技术组织措施，采取具体的技术组织措施实现成本目标。
所有的目标必须是现实的、实用的、科学的、先进的和现实的。通过计划、协调、平衡和控制，项目内的所有环节、生产经营过程和所有经济活动都紧密地联系在一起。相关部门要切实执行和控制。应每月、每季度和每年编制目标。实际支出要定期与目标进行对比分析，找出差距和存在的问题，制定完成目标的措施，真正强化。
四、加强和完善工程造价责任制
实行工程造价责任制是促进工程管理、加强工程造价控制的关键环节。
首先要选好项目经理和各方面的项目管理团队，并通过内部招标承包不断优化经理团队，壮大项目管理团队。
其次，要进一步完善项目承包方式，加大项目成本控制力度，签订项目经济合同，明确成本目标责任，确保项目成本降低目标的实现。同时，在项目管理团队内部，也要将成本降低目标层层分解，将成本控制的责任落实到具体部门和个人，形成人人肩负指标、人人负重的集团，控制成本运行机制和网络体系。
再次，要落实项目成本控制的责、权、利，根据各部门和管理人员承担的责任大小合理分配利益，将收益分配与成本控制紧密挂钩，按成本进行分配，加大成本奖惩力度，对完成成本责任的项目经理部进行奖励，对造成成本严重失控的责任人进行处罚，做到奖惩分明。
总之，加强项目成本控制，要从关系成本的每一个环节入手，贯穿项目的所有管理过程，需要做大量扎实细致的工作。随着企业各级成本意识的不断增强，项目成本控制方法和措施的不断完善，项目成本控制必然会加强。