一个国家的战略联盟是国家联盟吗？
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随着二战后世界政治经济新秩序的迅速发展；高科技产业和信息生产的迅速发展；经济全球化和经济区域化的发展使得全球竞争更加激烈。主要表现为:(1)全球竞争范围扩大，全球竞争全方位展开，从劳动密集型领域向资本和技术密集型领域发展；从传统产业到高科技、服务业；从有形产品行业到无形产品领域。新技术开发难度越小，需要的费用越来越多，单个企业很难筹集到如此庞大的资金。(2)全球竞争的内容发生了巨大变化。从争夺市场到争夺技术和人才以及战略合作伙伴。营销策略的竞争从价格竞争扩展到营销整合策略和服务策略的竞争。(3)全球竞争主体发生了巨大变化。从最初的单个企业到企业集团，跨国公司之间的竞争。(4)全球竞争的形式发生了根本性的变化，从你死我活的竞争转变为合作竞争共赢的战略。例如，20世纪80年代中后期，主要发达国家和美国政府开始放松对企业间合并和兼并的限制，美国美国联邦贸易委员会和国会放松了反垄断，为美国大型和超大型企业间的合并提供了法律依据。此外，美国司法部门对企业间并购采取不干预的态度，从而有效地推动了美国企业并购浪潮，进而推动了全球战略联盟或战略合作伙伴的形成。今天，国际战略联盟已经从制造业扩展到服务业；从传统行业到高科技行业。比如戴姆勒-奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司组成的海外公司；柯达与制造复印机的佳能结成联盟，并以柯达的品牌销售复印机:摩托罗拉和东芝达成协议，利用他们的专有技术制造微处理器；美国国家银行公司和美国银行公司合并成为美国最大的商业银行；日美两大金融机构日兴证券和美国旅行者公司注资；美国电话电报公司。t与日本NEC建立了战略联盟；英特尔与微软结成战略联盟等等。总之，未来国际市场的竞争不再是企业之间的竞争，而是战略联盟之间的竞争。
编辑此段落的特征
普通的合资合作经营是一种短期的营销策略。具体来说，与国际合作和合资企业相比，国际战略联盟具有以下特征。①柔性组织。②自我管理，包括平等地位、自我管理和市场调节。③风险小。
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国际战略联盟与合资企业的区别在于它强调“战略”，即它不以短期利润最大化为目标，也不是摆脱企业当前困境的权宜之计，而是与企业长期计划相一致的战略活动。
技术发展联盟:
这种联盟有多种具体形式，如大企业与小(中)企业之间形成的技术商业化协议。即大企业提供资金和营销力量，小企业提供新产品开发方案，合作进行技术和新产品开发。再比如合作研究组，各方集中研发力量，在形成规模经济的同时加快了研发进程。类似的还有联合制造工程协议，即一方设计产品，另一方设计工艺。
合作生产联盟:
合作生产联盟是各方集资购买设备从事某一项目的生产。这种联盟可以使所有参与者共享产能利用率高的好处，因为每个参与者不仅可以优化自己的产能，还可以根据供需反差的不同及时快速地调整产能。
营销和服务联盟:
合作各方制定出适合合作伙伴所在国或特定国家的营销计划，使参与各方在当地政府的帮助下，比其他潜在竞争对手更积极、更迅速地占领市场；加入的各方也可以通过这种联盟形成一个新的市场，这样就不会因为各方实力悬殊而扼杀竞争。
多层次合作联盟:
这种联盟实际上是上述各种联盟形式的组合，即参与联盟的各方在几个领域开展合作业务。企业可以通过渐进的方式加入这个联盟，从一次业务交流到多次合作。
单边和多边联盟:
它是一种根据地理位置和合作网络形式而不同的战略联盟。营销和服务联盟大多是单方面的联盟，即两个国家两个企业的联盟，因为营销协议总是针对某个特定国家的消费和市场。
按发展和地区分类编辑本段
根据参与国发展水平和区域分工的不同，国际战略联盟可以分为两种类型:互补型和给予接受型。
互补联盟
这些联盟大多是西欧、北美、日本等发达市场经济国家的企业之间形成的。为了应对全球竞争，它们在设计技术、加工工艺和营销服务方面，在技术、资金和人员方面相互补充和合作。他们的主要动机是分担产品开发和生产投资的成本；二是快速有效地进入目标市场国家的营销和分销网络。
给予-接受联盟
根据不同的经济制度和不同的经济发展水平，这种联盟可以进一步细分为东西联盟和南北联盟。这类联盟的一般特征是，发达国家的合作伙伴向相对不发达国家的合作伙伴转让各种技术和运营方式，而相对不发达国家的合作伙伴向对方开放国内市场的某一部分，或者支付技术转让和人员培训费用。
编辑这一段，按作文分类。
根据战略联盟的构成，它们可以分为以下两种类型:
股权联盟:
这种联盟在形式上更像是一种合资企业，即加入方可以通过购买和持有对方少量股份或单方面持股的方式建立长期合作关系。这种投资的目的主要是维持良好的合作关系。但这种联盟可能会滋生投资者为了加快投资回报而追求短期回报率、瓜分更多利润、减少投资等短期行为。
非股权联盟
技术转让协议、生产许可协议等联盟只涉及产品制造、工艺技术、操作技能和诀窍、支付等方面的交换和转让，不追求短期财务绩效换取股权。
编辑此段落。国际战争联盟的优势。
(1)国际战略联盟有利于缩短新产品开发时间。(2)国际战略联盟有利于分担高昂的发展投资成本。(3)国际战略联盟有利于参与国经济利益的同步增长。(4)国际战略联盟有利于提高规模经济；(5)国际战略联盟有利于规避经营风险。⑥国际战略联盟有利于建立新的竞争原则。综上所述，建立战略联盟的目的是与合作伙伴一起加速扩大市场容量，从而提高市场份额。这也是战略联盟创造新市场的思路，即不去“抢”对手的市场，而是与对手创造和分享更大的市场。
编辑本段中建立国际战略联盟的意义。
在现代市场经济条件下，企业建立国际战略联盟具有重要意义。(1)国际战略联盟有助于缩短新产品从设计到投入生产的时间。(2)国际战略联盟有利于分担高昂的发展投资成本。(3)国际战略联盟有利于参与国经济利益的同步增长。(4)国际战略联盟有利于提高规模经济。(5)国际战略联盟有利于规避经营风险，实现集团多角度经营。(6)国际战略联盟有利于建立新的竞争原则。通过以上几个方面，我们不难看出，建立战略联盟的目的是与合作伙伴一起加速扩大市场容量，以获得一定的市场份额，这也正是战略联盟创造新市场的思路，即不是“抢夺”对手的市场，而是与对手创造并分享更大的市场。
编辑本段中的建立国际战略联盟。
国际联盟的建立是指在分析企业外部环境和内部条件以及企业战略目标的基础上，确定合作对象、合作方案及其应变措施的具体行动计划的过程。国际战略联盟的建立主要包括制定战略、选择方案、寻找盟友、设计类型、签订合同五个阶段。
制定策略
这项工作通常包括分析环境以明确来自竞争对手的威胁和企业所拥有的市场机会，检查企业的资源和生产能力，评估企业在现有环境下的优势和劣势；然后在考虑本企业长短期目标的基础上确定本企业的战略。在战略制定过程中，关键之一是明确企业的使命，即企业想要达到的营销目标或前景，从而据此决定企业的战略计划；第二，要把眼光放长远，特别要注意相对竞争优势的获取，不要拘泥于一时一地的得失，特别要认真分析企业现有的优势和潜在的优势，也要考虑现有的和未来的劣势，衡量这些优势或劣势在竞争中的重要性。。
选择方案
这项工作几乎与战略的形成同步。为了最终确定战略，企业需要评估各种方案，例如，是实施兼并战略还是收购方案？企业是自己发展还是参与战略联盟等。企业在选择这些备选方案时，不仅要深入全面地研究这些战略计划，还要了解实施这些计划所需的资源以及这些计划对自身企业的影响。具体来说，如果企业打算采用战略联盟，需要明确以下几个问题:①联盟是必不可少的吗？(2)联盟对公司声誉有什么影响？③公司高层是否支持联盟？④联盟的成立是否会引起客户、供应商、当前合作伙伴、财务部门的不良反应？
寻找盟友
如果上述战略需要建立联盟，那么我们就必须找到合适的合作伙伴。理想的合作伙伴应该能够弥补联盟的不足。如果双方能在技术、营销资源、客户服务等方面实现互补，合作的机会就会增加。这就需要企业严格考察和甄别每一个潜在的合作伙伴，避免急于选择联盟。我们要寻找那些和我们公司有相同管理理念的合作伙伴，他们的财务状况和组织要稳定。。
定型设计
采取什么形式建立战略联盟应根据企业的不同情况，针对每个可能的合作伙伴考虑联盟的类型和组成。中高层管理者应参与战略联盟的规划过程，以获得企业全体员工的支持和联盟活动的协助。此外，还要挑选适合协调、有丰富管理经验的人担任联盟的管理者。
谈判并签署合同
一旦确定了联盟的类型，参与的各方就会聚在一起进行协商，合作方就各自的目标、期望和义务发表意见，然后在协商一致的基础上制定联盟的详细规则并签字实施。
编辑本段中的国际战略联盟的控制和管理。
国际战略联盟中所有可能出现的问题都与管理失误有关，或忽视了对其内部因素或环境因素的管理，或忽视了对联盟各方面的控制。要根除这些问题，就必须对战略联盟进行全方位、全过程的控制和管理。对战略联盟的全方位管理，不仅是对联盟双方赖以缔结契约的核心要素(如经济利益、风险划定)进行管理，还包括对其外部要素(如组织结构、知识产权、企业文化)的全面协调和控制。战略联盟的全过程管理是对战略联盟的形成、运行和信息反馈的组织、计划、监督和调整。具体来说，全方位、全过程的战略联盟管理应注重以下几点:(1)战略联盟必须以双方的需求为基础。⑵建立合适的组织。从成功的国际战略联盟来看，这种组织结构具有两个特点:①新的组织结构必须快速、灵活地响应市场总需求和竞争条件的变化。②新的组织结构必须有广泛而完善的信息反馈网络。(3)保护联盟各方的技术资产。(4)有效协调和管理国际战略联盟。5.沟通文化差异，创造新的企业文化。新的企业文化至少应包括三个方面:①根据各方的实力和意图确定联盟的长期目标。②联盟中各方的关系应以实现产品开发、生产和营销领域贡献的基本平衡为目标。因此，所有合作伙伴都需要建立相互学习和相互依赖的概念。(3)国际战略联盟在战略目标上侧重于* * *同发展、* *同生产某种产品或* * *同进入市场的全过程，各方应协调一致。(6)发展多方向的联盟与合作。多边联盟的形式可以最大限度地减少任何两方联盟解体带来的危机，可以比单一联盟更广泛、更好地利用跨国企业的综合优势，从而优化技术水平，开拓国际市场。
编辑本段中国际战略联盟与国际合作和合资企业的区别。
形式上的灵活性
国际合资、合作经营协议对合资、合作各方都具有法律约束力。特别是，合资企业要求各方在协议的基础上建立经营实体，建立组织和管理机构。协议一旦成立，所有参与者都不能随意脱离约束，否则要承担法律责任。战略联盟只是某种意义上的无限“意向备忘录”，协议本身只是说明了各方的合作目的。此外，参与国际战略联盟的各方不组成商业实体，也不建立任何形式的组织和管理，因此具有很大的灵活性。
这种伙伴关系是松散的，自我管理的。
(1)在合资、合作经营的合伙关系中，有主次地位之分，出资较大的一方占主导地位。在国际战略联盟中，伙伴之间的关系是平等的。通过平等合作，战略联盟使各方的决策符合各自的利益和相同的利益。(2)国际合资企业应对合资各方在资本、劳务、技术、融资来源、市场渠道等方面的贡献做出严格规定，而跨国战略联盟对资源和能力的贡献不做任何规定，完全由合作方决定。(3)在战略的实施上，合资企业对既定运营实施的每一个环节都要有完善的管理体系，而战略联盟没有统一的管理体系，所以对战略实施的每一个环节的控制基本上都是通过市场力量来进行的。
低风险:
在政治风险方面，合资企业和合作企业中的外国合作伙伴需要独自承担来自东道国的政治风险，而对于战略联盟来说，基本上没有政治风险。此外，在经营风险方面，合资企业的战略目标产品是在内部增值生产链持续增值后在市场上实现其价值，战略产品的销售情况即价值实现情况会维护各合作方的利益，这将导致经营风险增加。国际战略联盟的战略产品是通过合作伙伴之间的外联和互联增值生产网络逐渐增值的，战略产品的销售只对终端企业的利益产生直接影响。
利润分配的主动性
国际合作经营的合伙人根据各自的投资比例确定具体的利润分配方案。而国际战略联盟的合作伙伴都从该环节的商业活动中获利。
编辑国际战略联盟运作这一段的误区
战略联盟发展不尽如人意的原因在于联盟过程中存在许多被忽视的问题，难以发挥应有的作用。①伙伴选择错误。②文化差异阻碍利益的发挥。(3)技术优势的丧失使战略联盟解体。④短期利益目标是战略联盟发展的障碍。⑤不平等的联盟是合作破裂的前兆。